Risiko: Wie man die richtigen Entscheidungen trifft (German Edition)

tabu. Darin liegt ein großer Vorteil von Familienunternehmen. Familienfirmen haben eine gewisse Ähnlichkeit mit der Cockpitkultur, während große, öffentlich gehandelte Unternehmen eher der Notaufnahmekultur im Gesundheitswesen gleichen (Kapitel 3). Für Großunternehmen besteht die Herausforderung darin, die Interessen ihrer Manager besser mit denen des Unternehmens in Einklang zu bringen, so wie sich die Interessen eines Familienmitglieds naturgemäß mit denen eines Familienunternehmens decken.
    Die Unternehmen könnten das Tabu leicht aufheben und durchrechnen, wie viel Erlös ihnen durch eine defensive Kultur entgeht. Weniger defensive Entscheidungen würden Vorteile gegenüber Konkurrenten verschaffen. Um den Informationsfluss zu verbessern, schickte der führende Technologiedienstleister Fragebogen mit hundert Fragen an seine Mitarbeiter in aller Welt, wusste aber eigentlich nicht, was er mit den Antworten anfangen sollte. Eine erste Maßnahme könnte darin bestehen, diese Erhebung durch nur zwei Fragen zu ersetzen: Wie oft treffen Sie defensive Entscheidungen? Und was könnte man Ihrer Meinung nach tun, um das zu verändern? Das könnte der Startschuss zur Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur sein. Eine zweite Maßnahme wäre, die intuitiven Regeln erfahrener Führungskräfte explizit und bewusst zu machen, sie zu testen und die Ergebnisse dieser Untersuchung zur Fortbildung weniger erfahrener Kräfte zu nutzen.
    Der Werkzeugkasten der Führungskraft
    Spitzenmanager sehen sich ständig dazu gezwungen, nach kurzer Beratung und unter hoher Ungewissheit rasche Entscheidungen zu treffen oder zu delegieren. Für ihre Arbeit ist die klassische Entscheidungstheorie nur von begrenztem Nutzen. In den Worten von Henry Mintzberg: 119
    »Manager arbeiten mit unermüdlichem Tempo; ihre Tätigkeit steht in der Regel unter dem Diktat von Kürze, Vielseitigkeit, Zersplitterung und Diskontinuität; und sie sind in hohem Maße handlungsorientiert.«
    Die Faustregeln, auf die sich Führungskräfte verlassen, sind oft unbewusst und entsprechen der Definition von Intuition. Angeregt von den Erkenntnissen über Faustregeln, die ich in dem Buch Bauchentscheidungen darlegte, hat Modesto Maidique, der ehemalige Präsident der Florida International University, ein neues Konzept der Führungspersönlichkeit entwickelt. 120 Demnach bringt jede Führungskraft einen »adaptiven Werkzeugkasten« in ihre Arbeit ein. Dieser Kasten enthält einen Satz von Faustregeln, die sich aus persönlichen Erfahrungen und Wertvorstellungen entwickelt haben und oft unbewusst sind. Sie sind die Basis für Entscheidungen über Personen, Strategien und Investitionen in einer Welt, in der effizientes Zeitmanagement vorrangige Bedeutung hat.
    Als Maidique erfahrene Führungskräfte interviewte, konnten diese sich einige der Regeln, die sie intuitiv verwendeten, bewusstmachen. Hier sind drei solche Regeln, die einige CEO s anwenden, um Unternehmen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten:
    • Stelle gute Leute ein und lass sie ihre Arbeit tun.
    • Dezentralisiere Vorgänge, dezentralisiere Strategien.
    • Befördere intern.
    Diese Regeln sind zwar einfach, aber durchaus nicht willkürlich. Sie beruhen auf jahrelanger Erfahrung, und jede dient einem bestimmten Ziel. Beispielsweise kommt in Stelle gute Leute ein und lass sie ihre Arbeit tun die Vorstellung von einer Organisation zum Ausdruck, in der sich Qualitätskontrolle ( Stelle gute Leute ein ) mit einem Vertrauensklima verbindet ( Lass sie ihre Arbeit tun ). Erfolgreiche Innovation ist auf beides angewiesen. Diese Regel ist ein Leitprinzip der Max-Planck-Institute, in denen auf eine längere Phase der weltweiten Suche nach einem neuen Direktor eine Phase folgt, in der er oder sie die Unabhängigkeit und die notwendigen Mittel zu innovativer Forschung erhält. Das ermutigt Forscher, Risiken einzugehen und neue Denkansätze zu wagen. Werden Forschungsgelder dagegen als Kurzzeitanreize vergeben, sehen sich begabte Forscher eher veranlasst, auf innovative Arbeit zu verzichten und immer wieder das Gleiche zu produzieren.
    Die Dezentralisierungsregel soll zu besseren Entscheidungen verhelfen, indem von lokalem Wissen profitiert und gleichzeitig durch Delegation die Verantwortlichkeit gesteigert wird. Nach dieser Regel traf der CEO Marcelo Odebrecht seine Entscheidungen, als er vom Bürgermeister Rio de Janeiros aufgefordert wurde, die Wettkampfstätten der Panamerikanischen Spiele 2007 fertigzustellen,