Schluss mit der Umerziehung!

nehmen, immer wieder selbst mit den Frankfurter Au-pairs im Bus über Nacht nach Paris zu fahren, um die Übernachtungskosten zu sparen – und hat aus dieser Zeit wichtige Kolleginnen aus dem Au-pair-Umfeld gewonnen, die bis heute bei uns tätig sind. Sie ist gewissermaßen die Verkörperung eines positiven matriarchalischen Modells, heiß geliebt von ihren Mitarbeitern – darunter auffallend viele Männer. Auch für sie gilt jedoch, dass sie in ihrer neuen Rolle als Geschäftsführerin nur äußerst ungern die Machtkarte zieht und selten Anweisungen erteilt; sie hat viele innere Strukturveränderungen, etwa in der Verwaltung, im Dialog mit der Abteilung entwickelt, dabei die Verwaltung effizienter gemacht und Talente gefördert und zum Leuchten gebracht. Die Kolleginnen und Kollegen sind froh über die Verantwortung, die ihnen übertragen wurde, und brennen vor Ehrgeiz. So gelingt vieles, was vorher unmöglich schien, etwa die Monatsabrechnungen aus über zwanzig Filialen bereits nach wenigen Wochen vorzulegen. Doch auch für Alexa Ahmad ist die Frage, einer sinnvollen und effektiven Führungskultur – und was Führung eigentlich bei uns wirklich bedeutet – noch nicht völlig gelöst.
    Sicher ist, dass bei Frauen Führung viel zu tun hat mit Ermutigung, Befähigung, mit Raum geben, und wenig mit Anweisungen und Befehlen. Es geht, das zeigt unsere Organisation täglich, um das Menschenbild. Frauen sind, vor allem wenn sie von Frauen geführt werden, extrem empfindlich gegenüber Kommandostrukturen. An der Bruchstelle, wo Kolleginnen tatsächlich Entscheidungsbefugnis über andere erhalten, drohen denn auch die größten Konflikte – so lautstark klare Führung eingefordert wird, so massiv wird die Kollegin oft einbrechen, wenn sie einfach Anweisungen erteilt, die nicht verstanden oder akzeptiert werden, oder wenn der Person nicht die notwendige Autorität zugeschrieben wird.
    Nur so selten wie möglich und so oft wie unbedingt nötig sollte Führung bedeuten: Ich entscheide jetzt, basta! Genau an dieser Stelle greift das Missverständnis, das Führungsfrauen manchmal allein durch den Titel in die Irre führt. Die gleichen Frauen, die selbst von niemanden – und bestimmt von keiner Frau – durch Anweisungen geführt werden wollen, die nur schwer Kommandos annehmen, die mit Recht überzeugt werden, eingebunden sein wollen, die für sich Autonomie beanspruchen, können sich in ihrer Führungsrolle plötzlich in Klischees hineinbegeben: Der Trend zu prosozialer Dominanz, der schon bei kleinen Mädchen erkennbar wird, koppelt sich als mütterliche Bevormundung teilweise mit einer Tendenz zum Mikromanagement. Dieser Virus zeigt sich manchmal erst, wenn die betreffende Person die entsprechende Stellung innehat. Bisherige Großzügigkeit kann nun umkippen in mütterlichen Kontrollwahn. Erwachsene Kolleginnen müssen dann über Cent-Beträge abrechnen, jede Anschaffung wird kritisch hinterfragt und gern verweigert. Führungsfrauen, die »Familientiere« sind, können gerade deswegen extrem territorial denken und »ihren« Standort um jeden Preis verteidigen – je nachdem wie die Regeln der Organisation sind. Nicht alle Führungsfrauen unterliegen dieser Gefahr, aber sie ist doch groß genug, um sie zu einem vorhersehbaren Problem in einem weiblichen Kosmos zu erklären.
    Eine mütterliche Führungsfigur, wie wir sie an vielen Standorten haben, fühlt sich meist wohl darin, ihr Haus gut zu bestellen, gut für ihre Kolleginnen zu sorgen, ihnen Raum für ihre Entwicklung zu geben und neue Aufgaben zu stellen. Aber ihre eigene Rolle zu zerlegen, wichtige Teile davon an sogar überlegene Personen abzugeben, das fällt oft schwer. Eher schon neigt auch die Führungsfigur dazu, teure externe Beratung einzukaufen – vorübergehend gern auch durch ranghohe Männer –, wobei diese Beratungsinputs oft den Kern der internen Probleme und Fragestellungen nicht wirklich erfassen. Dabei müssen die Führungskräfte der ersten Stunde heute in vielen Bereichen Personen finden, die einzelne Aspekte ihrer Arbeit besser beherrschen als sie selbst, etwa im Bereich der Datenbanken oder auch für Verhandlungen mit öffentlichen Auftraggebern, wofür ein ganz neues Repertoire an Wissen benötigt wird. Das ist eine entscheidende Klippe in der