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nicht mittragen. Er fühlt sich nicht an die endgültigen Beschlüsse gebunden. Die Zwiespältigkeit
bezüglich der Prioritäten und der Anweisungen schwärt weiter, Zweifel dauern an. So entsteht die nächste Dysfunktion.
Verantwortungsvermeidung: Wer eine Entscheidung nicht mitträgt, übernimmt auch keine Verantwortung dafür. Noch schlimmer aber ist, dass er die Teamkollegen ebenfalls nicht zu hohen Leistungen anhält. Unmut brodelt und Mittelmäßigkeit breitet sich aus. Es kommt zur letzten Dysfunktion.
Vernachlässigung des Gewinns: Dies ist die ultimative Dysfunktion eines Teams. Den Mitgliedern sind andere Dinge wichtiger als die gemeinsamen Aufgaben. Ziele werden nicht erreicht, Ergebnisse bleiben aus, und man verliert die besten Leute an die Konkurrenz.
    Am Anfang steht immer das Vertrauen. Fehlendes Vertrauen ist die Ursache aller anderen Probleme. Die Art von Vertrauen, von dem hier die Rede ist, bezeichnet Lencioni als »schwächentolerantes Vertrauen«. Gemeint ist, die Teammitglieder vertrauen den Absichten ihrer Kollegen so weit, dass sie willens sind, die eigenen Schwächen preiszugeben, da sie glauben, dass man sie nicht gegen sie verwenden wird. Sie werden demnach bereit sein, Probleme und Unzulänglichkeiten zuzugeben und um Hilfe zu bitten. Man könnte auch sagen, sie können ihre Energie darauf verwenden, die gemeinsamen Ziele des Teams zu erreichen, statt Zeit mit dem Versuch zu verschwenden, ihr Ego zu schützen und vor ihren Teamkollegen gut dazustehen.
    Bei schwächentolerantem Vertrauen handelt es sich um jene Art von Zutrauen, die auch für Marc Lesser die Grundlage eines effektiven Mentoring- oder Coaching-Verhältnisses
ist. Wenn Sie wissen, wie Sie dieses Vertrauen schaffen können, können Sie nicht nur als Teamleiter, sondern auch als Mentor und Coach erfolgreich sein.
    Â»Also, Dave, wir hatten eigentlich gehofft, an einen Punkt zurückkehren zu können, an dem du deine Schwachstellen etwas weniger freimütig entblößt hattest.«
    Beginnen Sie mit Aufrichtigkeit, Güte und Offenheit
    Vor vielen Jahren hatte ich einen Manager namens John, den ich sehr mochte und respektierte. Wir wurden auch privat gute Freunde. John verließ das Unternehmen, für das wir beide arbeiteten, unter höchst unschönen Umständen, die ihm gegenüber meiner Ansicht nach alles andere als fair waren. Als seine Stelle mit einem neuen Manager namens Eric besetzt wurde, war ich nicht glücklich. Ich hatte starke Vorbehalte
gegen ihn, obwohl ich vom Kopf her wusste, dass Eric nicht das Geringste für die ganze Sache konnte. Daher beschloss ich, meine Abneigung ihm gegenüber aufzulösen. Zum damaligen Zeitpunkt hatte ich bereits reichlich Meditationserfahrung und wusste genau, welchen Werkzeugs ich mich bedienen würde: der Empathie.
    Ich kannte Eric bereits flüchtig, und wir hatten schon die eine oder andere bescheidene Aufgabe miteinander bewältigt. Daher wusste ich, dass er kein schlechter Mensch war. Vom Verstand her vermutete ich sogar (zu Recht, wie sich später herausstellte), dass er ein guter Mensch war und ich nur noch den emotionalen Teil meines Gehirns davon überzeugen musste. Während unseres ersten Vier-Augen-Gesprächs mit ihm als meinem Manager achtete ich also darauf, ausschließlich über persönliche Dinge zu sprechen, und zwar freundlich und offen. Wir tauschten Lebensgeschichten, Hoffnungen und Ziele aus. Ich fragte ihn, wie er die Welt retten wolle. Mit diesem Verhalten wollte ich sowohl meinem kognitiven als auch meinem emotionalen Gehirn die Chance geben, Eric als Menschen kennenzulernen und ihn mit seinen guten Seiten in Verbindung zu bringen, damit mein emotionales Gehirn jedes Mal, wenn ich ihn sah, mit der Empfindung reagierte: »Das ist ein guter Mann. Ich mag ihn.«
    Es klappte wunderbar. Eric gewann sofort mein Vertrauen, als er mir seinerseits mit Aufrichtigkeit, Freundlichkeit und Offenheit begegnete. Noch besser aber war, dass ich entdeckte, was für ein guter und bewundernswerter Mensch er war. Er hatte zum Beispiel einen großen Teil seiner Jugend damit verbracht, sich in Ländern der Dritten Welt für den Frieden einzusetzen. Er spricht nur selten davon, aber ich schätze ihn dafür sehr. Am Ende unseres ersten Gesprächs war der emotionale Teil meines Gehirns besänftigt, und der denkende durfte sagen: »Siehst du? Ich hab dir doch gesagt ,