Sorge dich nicht - lebe

zufrieden sein, wenn ich Ihnen zehn Prozent abnähme …? Gut! Also schön. Ich erzähle Ihnen jetzt, wie ein Manager nicht nur fünfzig Prozent seiner Sorgen loswurde, sondern fünfundsiebzig Prozent der Zeit einsparte, die er früher mit Besprechungen über geschäftliche problematische Themen verbrachte.
    Außerdem ist es keine Geschichte über einen «Mr. X» oder «einen Mann, den ich in Ohio mal kennen lernte» – kein unverbindliches Beispiel, das Sie nicht nachprüfen können. Es handelt sich um einen Menschen aus Fleisch und Blut – Leon Shimkin, den früheren Teilhaber und Generaldirektor eines der berühmtesten Verlage in den Vereinigten Staaten: Simon and Schuster, Rockefeller Center, New York.
Da Sorgen so gefährlich sind – würden Sie nicht schon zufrieden sein,wenn ich Ihnen zehn Prozent abnähme …?
    Am besten lasse ich Leon Shimkin selbst berichten:
    «Fünfzehn Jahre lang verbrachte ich den halben Bürotag in Konferenzen, um anstehende Fragen zu besprechen. Sollten wir dies tun oder das – oder gar nichts? Wir wurden nervös und unruhig, liefen auf und ab, stritten und bewegten uns im Kreis. Abends war ich immer völlig erschöpft. Ich dachte, dass dies ewig so weitergehen würde, für den Rest meines Lebens. Ich hatte es fünfzehn Jahre so gemacht, und mir kam nie der Gedanke, dass es eine bessere Methode geben könnte. Wenn mir jemand erzählt hätte, ich könnte drei Viertel meiner in diesen anstrengenden Konferenzen verbrachten Zeit einsparen und drei Viertel der nervlichen Anspannung dazu – ich hätte den Betreffenden für einen armem Irren gehalten, einen weltfremden Optimisten. Doch dann stellte ich einen Plan auf, mit dem ich genau dies erreichte. Ich arbeite jetzt seit acht Jahren danach. Er zeitigt wahre Wunder, was meine Arbeitsleistung, meine Gesundheit und meine Zufriedenheit betrifft.
    Es klingt wie Zauberei – doch wie bei allen Zaubertricks ist die Geschichte äußerst einfach, wenn man weiß, wie’s gemacht wird.
    Und dies ist das ganze Geheimnis: Als Erstes schaffte ich die Prozedur ab, nach der wir fünfzehn Jahre lang in meinen Konferenzen gearbeitet hatten und die stets damit begann, dass meine besorgten Mitarbeiter genau schilderten, was nicht geklappt hatte, und zum Schluss fragten: ‹Was sollen wir machen?› Zweitens erließ ich eine neue Vorschrift: Wer mit mir ein Problem besprechen wollte, musste vorher ein Memorandum ausarbeiten und zu folgenden vier Punkten Stellung nehmen:
Es klingt wie Zauberei – doch wie bei allen Zaubertricks ist die Geschichte äußerst einfach, wenn man weiß, wie’s gemacht wird.
    Frage eins: Was ist das Problem?
    (Früher redeten wir ein oder zwei Stunden aufeinander ein, ohne dass irgendjemand wusste, worum es bei dem Problem genau ging. Wir steigerten uns in eine große Erregung hinein und hatten uns nicht einmal die Mühe gemacht, das zur Diskussion stehende Problem überhaupt schriftlich zu fixieren.)
    Frage zwei: Was ist die Ursache des Problems?
    (Wenn ich jetzt auf mein Berufsleben zurückblicke, bin ich entsetzt darüber, wie viel Zeit wir in schwierigen Konferenzen vergeudeten, ohne auch nur zu versuchen, uns über die Ursachen klar zu werden, die zu dem fraglichen Problem führten.)
    Frage drei: Welche Lösungen sind möglich?
    (Früher schlug zum Beispiel ein Konferenzteilnehmer eine Lösung vor. Ein anderer stritt sich dann mit ihm darüber. Die Temperamente prallten aufeinander. Häufig schweiften wir ganz vom Thema ab, und zum Schluss hatte kein Mensch irgendwelche Lösungsvorschläge notiert.)
    Frage vier: Welche Lösung schlagen Sie vor?
    (Manchmal hatte ich eine Besprechung mit einem Mitarbeiter, der sich stundenlang über die Lage Gedanken gemacht und sich immer wieder im Kreis gedreht hatte, ohne auch nur ein einziges Mal alle Lösungsmöglichkeiten durchzudenken und dann zu notieren: Ich schlage Lösung soundso vor.)
    Jetzt kommen meine Mitarbeiter kaum noch mit ihren Problemen zu mir. Warum? Weil sie entdeckten, dass sie alle erreichbaren Fakten sammeln und das Thema durchdenken müssen, um die bewussten vier Fragen beantworten zu können. Und wenn sie so weit sind, stellen sie in drei Vierteln aller Fälle fest, dass sie mich nicht brauchen, weil die richtige Lösung ihnen ins Auge springt wie der Toast aus dem Toaster. Und selbst wenn eine Rücksprache notwendig ist, dauert das Gespräch im Vergleich zu früher nur noch ein Drittel der Zeit, weil es in logischen, geordneten Bahnen verläuft, die zu einem