Stark im Job

dieses Unterkapitels lautet:
    Sagen Sie Nein – im Interesse Ihrer Gesundheit!
8.3 Täglich 120 %? – Konstruktiver Umgang mit Zielvereinbarungen
    Zielvereinbarung oder Zielvorgabe?
    Gibt es in Ihrem Unternehmen Zielvereinbarungen? Handelt es sich wirklich um Ihre eigenen Ziele – oder handelt es sich um die Ziele Ihrer Führungskraft? Sind es also wirklich Vereinbarungen oder eher Zielvorgaben? Es muss kein böser Wille sein, wenn Ihre Führungskraft viel von Ihnen fordert und sich das von Ihnen schriftlich bestätigen lässt. Sie hat ja ebenfalls eine Zielvereinbarung unterschrieben und bricht diese vielleicht nun auf jeden ihrer Mitarbeiter herunter.
    Vor allem aber kann Ihre Führungskraft nicht unbedingt gut einschätzen, wie viel Sie in welchem Zeitraum leisten können. Sie ist auf Ihre Selbsteinschätzung angewiesen. Das heißt, es ist Ihre Aufgabe, Ihrem Vorgesetzten mitzuteilen, was und wie viel Sie sich zutrauen, ohne sich zu überfordern. Wenn Ihnen dazu der Mut fehlt oder Sie sich vertrauensselig auf die Einschätzung Ihrer Führungskraft verlassen, ist diese unschuldig, wenn die Ziele unrealistisch hoch ausfallen.
Selbst mit verhandeln
    Gestalten Sie das Zielvereinbarungsgespräch aktiv mit! Am besten, indem Sie sich gut darauf vorbereiten und mit eigenen Ideen (schriftlich!) in das Gespräch hineingehen. Scheuen Sie sich nicht, deutlich anzusprechen, wo Sie sich überfordert fühlen. Dabei können Sie auf ähnliche Formulierungen zurückgreifen, wie Sie sie oben lesen konnten, zum Beispiel: „Bei diesem gigantischen Pensum kann ich aber nicht für gleichbleibend gute Qualität garantieren.“
    Es kann sogar einen besonders seriösen Eindruck erwecken, wenn Sie deutlich machen, dass Sie das Zielvereinbarungsgespräch so ernst nehmen. Sie zeigen ja damit, dass Sie mit dem ganzen Herzen dabei sind und Ihren Job gut machen wollen. Sie sind kein Opfer, das klaglos abnickt, was Leitungskräfte sich ausgedacht haben. Sie gestalten aktiv mit. Nutzen Sie diese Chance, auch indem Sie eigene Formulierungsvorschläge oder neue Schwerpunkte Ihrer Tätigkeit in die Zielvereinbarung einbringen. Oder indem Sie sich beispielsweise die Teilnahme an einer Fortbildung bestätigen lassen.
Die Latte lieber niedrig hängen
    Wer gerne arbeitet – und auch, wer stark abhängig ist von der Anerkennung durch seine Führungskraft –, tendiert dazu, sich freiwillig ambitionierte Ziele zu setzen. Das ehrt Sie ja, wenn Sie so einen Ehrgeiz haben. Aber ich würde Ihnen empfehlen, bei Ihrer Planung dessen, was Sie in einem bestimmten Zeitraum erreichen können, realistisch zu bleiben bzw. eher pessimistisch zu schätzen. Das gilt insbesondere für das durchschnittliche Leistungsniveau, von dem Sie ausgehen.
    Kein Mensch kann täglich 100 % geben, und schon gar nicht 120 %, das weiß auch Ihre Führungskraft. Das schafft man vielleicht zu Beginn seiner Laufbahn für ein paar Monate, aber nicht unbegrenzt. Eigentlich weiß das jeder: Mal ist man zu 50 % fit, und mal wächst man über sich hinaus und schafft vielleicht 130 %. Aber sich auf Dauer zu verausgaben, das ist nicht gesund und auch nicht lange möglich.
Geld ist nicht alles
    In Ihrem eigenen Interesse sollten Sie die Ziele eher zu niedrig als zu hoch ansetzen, aber das ist Ihnen vermutlich selber klar. Es macht mehr Freude, ein Soll „über-zuerfüllen“, als ein Ziel nicht zu erreichen. Und auch das wissen Sie längst selber: Es ist letztlich nicht (oder nur sehr selten) das Geld, das motiviert. Natürlich freut man sich über eine Zielerreichungsprämie. Aber die Freude verfliegt schneller als gedacht.
    Und wenn die Gesundheit darunter leidet, war der Preis zu hoch. Sie wollen schließlich auch in den nächsten Jahren und Jahrzehnten noch einen guten Job machen. Dazu brauchen Sie Ihre Gesundheit. Und am besten obendrein nette Kollegen. Das Arbeiten in einem guten Team macht mehr Freude als Einzelkämpferdasein. Wenn Sie spüren, dass der Gruppenzusammenhalt darunter zu leiden droht, dass jeder nur noch seine eigenen Ziele im Auge hat: Vorsicht!
    Vielleicht können Sie als Team eine (natürlich nicht schriftliche sondern informelle) Vereinbarung treffen, dass Sie die Zielerreichungsprämien im jährlichen Wechsel verteilen. Oder dass Sie sämtliche Tantiemen in einen Topf werfen und dann unter allen gleichmäßig aufteilen. Das ist nicht im Sinne des Erfinders – aber ein zerstrittenes Team wäre das ganz sicher auch nicht. Für die Produktivität ist dies der