Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers (German Edition)

ernannt worden und hatte seither einen großen Teil seiner Zeit mit Verhandlungen mit Steve Jobs verbracht. Auch jetzt kam er direkt aus Cupertino nach Tokio, im Gepäck die neueste Version des iPod und eine Beschreibung des iTunes Store. »Hier ist er«, rief er, während ihm die 200 Manager, unter anderem der CEO Nobuyuki Idei und Sir Howard Stringer, der Chef von Sony Nordamerika, zusahen, wie er den iPod aus der Tasche zog. »Das ist der Killer des Walkman. An dem Ding ist nichts Geheimnisvolles. Sie haben doch ein Musikunternehmen gekauft, damit Sie ein solches Gerät herstellen können. Sie können das besser.«
    Das stimmte nur leider nicht. Sony war mit dem Walkman der Vorreiter für alle Hersteller tragbarer Audiogeräte gewesen, es besaß hervorragende Labels und konnte auf eine stolze Reihe gut designter Unterhaltungselektronikgeräte blicken. Kurzum, Sony besaß alles Nötige, um Jobs’ Strategie der Integration von Hardware, Software, Geräten und Content aufzugreifen und umzusetzen. Warum klappte es dann nicht? Zum Teil lag es daran, dass Sony ein Unternehmen war wie AOL Time Warner, unterteilt in verschiedene Sparten, die jeweils wie eigenständige Unternehmen geführt wurden. Der Versuch, in solchen Unternehmen Synergien zu schaffen, indem man die Sparten zu einer besseren Zusammenarbeit bewegte, erwies sich für gewöhnlich als aussichtslos.
    Jobs unterteilte Apple nicht in halbautonome Sparten. Er hatte alle Teams gleichzeitig im Blick und brachte sie dazu, als ein in sich geschlossenes, flexibles Unternehmen zu arbeiten, das eine einzige Gewinn- und Verlustrechnung aufstellte. »Wir haben hier keine Sparten mit eigenen Gewinn- und Verlustrechnungen«, sagte Tim Cook. »Wir haben eine Gewinn- und Verlustrechnung für das gesamte Unternehmen.«
    Wie viele Unternehmen fürchtete Sony darüber hinaus einen Kannibalisierungseffekt. Wenn sie mit einem Player und einem Musikdienst herauskämen, über den sich digitalisierte Songs einfach beziehen ließen, könnten darunter die Verkaufszahlen ihrer CD-Sparte leiden. Eine der eisernen Regeln von Jobs lautete, dass man vor Markenkannibalismus keine Angst haben sollte. »Wenn man sich nicht selbst frisst, wird es ein anderer tun«, meinte er. Ihn schreckte der Gedanke nicht, dass ein iPhone Marktanteile des iPod oder ein iPad Marktanteile des Laptop abschöpfen könnte.
    Im Juli desselben Jahres beauftragte Sony Jay Samit, einen Veteranen der Unterhaltungsbranche, mit der Entwicklung eines an den iTunes Store angelehnten Dienstes namens Sony Connect, über den Musikstücke für die tragbaren Audiogeräte von Sony verkauft werden sollten. »Das wurde allgemein als Versuch gewertet, die gelegentlich gegeneinander arbeitenden Geräte- und Content-Sparten zu vereinen«, berichtete die New York Times. »In solchen internen Streitigkeiten sahen viele den Grund, weshalb Apple Sony, immerhin Erfinder des Walkman und der größte Hersteller von tragbaren Audiogeräten, den Rang ablaufen konnte.« Sony Connect ging im Mai 2004 online. Nach drei Jahren stellte das Unternehmen dessen Betrieb ein.
    Microsoft war bereit, anderen Firmen Lizenzen für seine Windows-Media-Software und das DRM-Format zu erteilen, so wie es in den achtziger Jahren bei seinem Betriebssystem verfahren war. Jobs dagegen vergab keine Lizenzen für den FairPlay von Apple an andere Gerätehersteller; die Software lief nur auf dem iPod. Genauso wenig ermöglichte er es anderen Online-Diensten, Songs zum Abspielen auf dem iPod zu verkaufen. Es gab Experten, die voraussagten, dass eine solche Firmenpolitik Apple letztlich Marktanteile kosten würde, wie es im Computerkrieg in den achtziger Jahren passiert war. »Wenn Apple weiterhin auf proprietäre Architektur setzt«, so Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School, in Wired, »dann wird der iPod wahrscheinlich ein Nischenprodukt werden.« (Christensen war sonst einer der scharfsichtigsten und besten Branchenkenner, sein Buch The Innovator’s Dilemma . Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren hatte Jobs stark beeinflusst.) Bill Gates äußerte sich ähnlich. »Mit der Musik ist es wie mit allem«, sagte er. »Dieselbe Geschichte hatten wir schon beim PC, da wollten die Leute auch eine Wahlmöglichkeit.«
    Im Juli 2004 stellte Rob Glaser, der Gründer von RealNetworks, einen Dienst namens Harmony vor, mit dem er die Restriktionen von Apple umgehen wollte. Zuvor hatte er sich um eine Lizenz