Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

steigend. Allein im Juni wurden wieder über 60.000 verkauft.
    Aber damit war die Hochwassermarke erreicht. Es folgte ein ständiger Rückgang der Verkäufe, der nach und nach besorgniserregend wurde. Die mangelnde Ausbaufähigkeit, die geringe Speicherkapazität (128 Kilobytes im Vergleich zu einem Megabyte beim Lisa) und die geringe Anzahl zur Verfügung stehender Anwendungen, zumal unabhängige Softwareentwickler dutzende eleganter Anwendungen für den IBM PC ausspuckten – all das forderte seinen Tribut. Ein allgemeines, industrieweites Absacken der PC-Verkäufe (mittlerweile waren auch noch Kopien von IBM-Computern im Spiel) trug ebenfalls zu den Schwierigkeiten bei. Die Konsumenten hatten sich entschieden, inne zu halten und in Ruhe all das zu verdauen, was die PC-Revolution in nur ein paar Jahren hervorgebracht hatte.
    Steve war besorgt, dass etwas im Verkauf und im Vertrieb überhaupt nicht stimmte. Die Antwort war nicht schwer zu finden: Der Mac hatte keine Erweiterungsstellen, an die man Add-Ons hätte anschließen können, sodass die Einzelhändler keine Peripheriegeräte verkaufen konnten. Außerdem funktionierte der Computer größtenteils intuitiv, sodass die Einzelhändler kein zusätzliches Geld verdienen konnten, indem sie Kundentrainings anboten. Aber die Gewinnmargen mit Computern waren gering, sodass die Einzelhändler das meiste Geld durch den Verkauf von Peripheriegeräten und mit Trainings verdienten.
    Der Mac nützte den Einzelhändlern insofern, als er Kunden in ihre Geschäfte lockte – jeder wollte diesen radikal neuen Computer sehen. Aber wenn der Kunde erst den Mac gesehen hatte, nannte ihm der Handelsvertreter all die Gründe, die für einen IBM-Computer oder eine Kopie sprachen – wobei der Preis ein gewichtiges Argument für viele Kunden war, dem Mac den Rücken zu kehren.
    Und es gab ein weiteres Anzeichen dafür, dass das Verkaufssystem falsch war: Wir hatten ein Anreizprogramm für Ladenverkaufspersonal gestartet – verkauft in eurem Laden die meisten Macs und ihr bekommt euren eigenen Mac umsonst. Es ist mir peinlich, aber ich muss zugeben, dass das meine Idee war. Das Ergebnis war kein Anstieg der Verkäufe, sondern eine Fluktuationsrate von 30 Prozent beim Personal der Läden – die Leute nahmen den Job wegen des kostenlosen Mac an und gingen wieder, sobald sie sich einen verdient hatten.
    In der Zwischenzeit wurden die Spalten zwischen Steve und John zu Klüften.

Wenn Meinungsverschiedenheiten zu Explosionen eskalieren
    Nach dem Start des Macintosh-Spots veranstaltete Apple ein riesiges Verkaufstreffen am Waikiki-Beach auf Hawaii. Der Event war ein umwerfender Erfolg, aber es blieb nicht unbemerkt, dass John und Steve scheinbar während der gesamten Dauer der Konferenz nicht miteinander gesprochen hatten.
    Steve hatte bereits angefangen, etwas zu verstehen, was in den kommenden Jahren in ihm zur Erkenntnis reifen sollte: Der PC von IBM wurde als »Personal Computer« bezeichnet, aber die Wahrheit sah anders aus. Er war eigentlich für Firmenkunden gedacht, die ihn ihren Angestellten auf den Schreibtisch stellten.
    Das Gleiche galt auch für den Lisa. Schon das 10.000-Dollar-Preisschild verkündete, dass er nicht für die Benutzung zu Hause gedacht war.
    Der Macintosh war da anders. Allein auf überfüllter Flur war er ganz für den Verbraucher gedacht.
    Und doch hatte Apple 2.500 zusätzliche Leute im Verkauf angestellt, um den Macintosh an Firmen zu verkaufen. Steve war frustriert, dass er John nicht davon überzeugen konnte, dass er Apple in die falsche Richtung führte. Beim ersten Abendessen auf Hawaii gerieten die beiden richtig aneinander. Es war wie eine öffentliche Ankündigung, sie seien nun nicht mehr die siamesischen Kumpel, die sie in den ersten Monaten nach Johns Ankunft gewesen waren.
    Neue Ideen können Spannungen beseitigen oder sie erst recht entflammen
    Steves brennende Vision, den Macintosh an die Verbraucher zu verkaufen, war der Grund dafür, dass ihn ein bestimmter Besuch kurz nach der Rückkehr von Hawaii enthusiastisch stimmte.
    Stets eifrig darauf bedacht, seine Management-Fähigkeiten zu verbessern, hatte Steve mich gefragt, wie er von erfahreneren Firmenchefs lernen könnte. Das führte dazu, dass ich etwas ins Leben rief, was den Namen Management Leadership Program bekam. Ich lud CEOs nach Cupertino ein, um sich mit uns zusammenzusetzen und zu reden – ein Abendessen mit mir und Steve und am nächsten Tag ein Seminar mit dem uns besuchenden