Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

uneingeschränkter Erfolg. Seine Adjutanten in der Macintosh-Division mussten mit dem wachsenden Realitätsverlust 16 umgehen und die sich stets wandelnden kühnen Pläne ihres Chefs zur Erringung der Weltherrschaft mit den beständigen schlechten Nachrichten aus den Umsatzkanälen in Einklang bringen.« Sie teilten noch immer Steves Überzeugung, dass der Macintosh die Zukunft der PCs war, erkannten im Gegensatz zu Steve aber, dass die ursprüngliche Version zahlreiche Verbesserungen benötigte, um die Verkaufszahlen wieder stark ansteigen zu lassen.
    Steve versuchte herauszubekommen, wie man das Unternehmen auf den richtigen Weg bringen und die Teams dazu kriegen könnte, ihre Leidenschaft wiederzuerwecken. Wenn er keinen Erfolg hatte, blieb die Sache am Vice President der Personalabteilung hängen: an mir.
    Im März organisierte ich ein größeres Meeting abseits des Firmengeländes im Parajo Dunes Hotel um die wachsenden Spannung zwischen der Mac-Gruppe und der Apple-II-Gruppe anzugehen, sowie die wachsenden Spannungen zwischen Steve und John. Ich habe seit damals davon nur als dem »Meeting der Regalfläche« gesprochen.
    Zu Beginn der Session durfte ich feststellen, dass John das von mir geplante Programm geändert hatte. Er wollte das Meeting als Forum zur Vorstellung seiner eigenen Ideen, wie man die Umsatzprobleme des Macs lösen könnte, nutzen. John verbrachte vier Stunden damit, jeden zu überzeugen, dass der einzige Weg, den Umsatz des Macs anzukurbeln, derselbe sein würde, der Pepsi so erfolgreich hatte werden lassen: die Kontrolle der Regalfläche in den Läden.
    Er schloss, dass Apple die Regale besser kontrollieren, d.h. dominieren müsse, um den Umsatz anzukurbeln, was natürlich nie geschah. Und mein Versuch, die gewichtigeren organisatorischen Fragen anzusprechen und einen Neubeginn für Apple zu ermöglichen, blieb ergebnislos.
    Der Sturm, der sich zusammengebraut hatte, brach schließlich in einem Wolkenbruch Ende Mai los, als John Sculley Steve mitteilte, dass die Macintosh-Gruppe nicht länger ihm unterstehen würde. Stattdessen wurde er auf einen Posten von größerer Allgemeinverantwortung »befördert«; wenn ich mich richtig erinnere, lautete sein Titel technischer Direktor.
    Das Board of Directors war in der Tat eifrig darauf bedacht gewesen, für Steve die angemessene Rolle zu finden, um seine bemerkenswerten, visionären Instinkte im Unternehmen zu halten, aber man hatte das Gefühl, er sei zu temperamentvoll und unerfahren, um eine Produktgruppe zu leiten. Auch John wollte, dass Steve blieb; er wollte nur nicht, dass er die Mac-Division leitete.
    Es ist an der Zeit, etwas richtig zu stellen: Die im Umlauf befindliche Version ist, dass John (oder das gesamte Board) Steve feuerte oder ihm doch sagte, er solle gehen. Aber so war es nicht.
    Steve ging an diesem Tag bei Apple zur Tür hinaus, stieg in seinen Mercedes und fuhr tief verletzt weg. Ja, er konnte schwierig sein, aber sehen Sie sich die Ergebnisse an. Der Macintosh war seine Schöpfung. Der Umsatz war nicht gut, aber er würde besser werden. Und der Rest der Computerindustrie würde Purzelbäume schlagen, um ebenfalls eine Maus, Symbole, Pull-Down-Menüs und alles Übrige anbieten zu können.
    Aber man hatte ihm die Mac-Gruppe weggenommen.
    John war so aufgebracht, als er hörte, dass Steve gegangen war, dass er an diesem Tag selbst wegging. Der Unterschied war der, dass John am nächsten Morgen wieder an seinem Schreibtisch saß – wie üblich sehr früh.
    Trotz einiger anfänglicher Bemühungen Johns, Steve ins Unternehmen zurückzuholen, blieb dieser bei Apple für die nächsten zehn Jahre außen vor. Nachdem Steve aus dem Weg war, reorganisierte John Apple und führte noch stärker funktionale Strukturen ein. Das Macintosh-Team war nicht länger unabhängig, sondern wurde in eine neue Produktentwicklungsgruppe unter Del Yocam eingegliedert, einem Vice President, der, soweit ich sehen konnte, wenig Erfahrung mit Produktentwicklung hatte.
    Man könnte diese Episode leicht als einen Kampf zwischen zwei Managern um die Unternehmenskontrolle ansehen. Aber es war wesentlich mehr: Es war ein Lehrstück, was passiert, wenn ein Unternehmen keine zusammenhängende Produktstrategie besitzt und funktional statt in unterschiedliche Produktgruppen organisiert ist.
    Die iLeadership-Prinzipien, die ich in diesem Buch darlege, haben sich mir Stück für Stück über die Jahre hinweg erschlossen. Mit dem Hintergrund von IBM und Intel hatte