Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

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Autoren: PeP eBooks

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CEO und unserem gesamten Führungsstab. Einige prominente Manager wie Lee Iacocca von Chrysler oder Fred Smith von Federal Express waren unter denen, die unsere Einladung annahmen und uns Einsichten lieferten, die Steve regelrecht verschlang.
    Einer der Leute, die ich eingeladen hatte, war der CEO von Chrysler , Lee Iacocca. Als ich ihn anrief, sagte er: »Ich würde ja gern kommen, aber wie viele Dodge-Kleintransporter hat Apple geleast?«
    Ich sagte, das wüsste ich nicht, würde mich aber erkundigen. Ein paar Tage später rief ich ihn zurück und sagte ihm, was ich herausgefunden hatte: Wir hatten nicht einen einzigen.
    Lee sagte: »Okay, least vier Dodge-Transporter und ich komme.«
    Ich erlebte zum ersten Mal, wie ein prominenter CEO sich wie ein Verkäufer für bestimmte Produkte seines Unternehmens gebärdete. Aber ich mietete die Transporter und er kam.
    Lees Besuch bei Steve war ein klassisches Treffen zweier historischer Unternehmer. Sie waren fast wie Zwillinge – der Enthusiasmus, der Fokus auf die Produkte und die Aufregung waren ansteckend.
    In einem der Gespräche, das Steve mit Lee führte, ging es um die Organisationsfrage. Da Steve die Mac-Gruppe wie sein eigenes Lehen führte, arbeitete Apple wie zwei separate Unternehmen. Lees Rat war der, ein Unternehmen müsse absolut produktfokussiert sein.
    »Bei Chrysler «, sagte er, »geht es nur ums Produkt. Wenn Sie mir gegenübersitzen, sitzen Sie einem Dodge-Kleintransporter gegenüber.« Lee hatte den Eindruck, dass die japanischen Autohersteller die ultimative Verkörperung der Produktzentrierung darstellten. Die U.S.-Unternehmen steckten seiner Meinung nach in einem Morast aus überstrukturiertem und überbewertetem Management fest.
    »Erfolgreiche Unternehmen müssen von einer Gründungsmentalität, die Innovation erdenkt, lernen.« Nach unseren Erfahrungen mit der von Steve vielbewunderten Firma Sony , eines der produktzentriertesten Unternehmen, die man finden konnte, klang das nur allzu wahr, und dass, obwohl Sony buchstäblich hunderte von Produkten hatte. Lee erkannte, dass die Produkte von Sony denselben Grad an Detailliertheit und Qualität wie Steves Produkte aufwiesen.
    So erkannte ich klarer als je zuvor ein weiteres von Steves Prinzipien: Die Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens muss beständig überprüft werden, um sicherzustellen, dass es den Bedürfnissen seiner Produkte gerecht wird, von der Entwicklung bis hin zum Verkauf. Und Apple tat das nicht.
    Am Ende der Session drängte sich mir die Frage auf, ob Steve und Lee nicht zusammen eine hervorragende Arbeitsbeziehung hätten haben können. »Vielleicht«, so dachte ich, »eine Beziehung, die besser funktioniert hätte als die von Steve und John Sculley.« Da ihre Geschäftswerte sich so sehr ähnelten – was von Steve und John niemals jemand hätte behaupten können – konnte ich mir vorstellen, wie die beiden sich gegenseitig ihre Ideen zuspielten. Es würde dabei keine Rolle spielen, dass Lees Background in einem völlig anderen Geschäftsfeld lag; das einzige, was eine Rolle spielen würde, war, dass beide einen Instinkt dafür hatten, wie man ein Geschäft führen musste und wie man seine Kunden zufriedenstellen konnte. Und jeder brachte dem anderen Respekt und Bewunderung entgegen.
    Und so weiß ich, dass die Antwort auf meine Frage lautet: »Ja, Steve und Lee teilten dasselbe Glaubenssystem und hätten ein hervorragendes Team abgegeben.« Ich glaube, als Co-CEOs hätten sie Erfolg haben können.
    Den größten Eindruck hinterließ jedoch Fred Smith. Er bot uns eine Möglichkeit, wie wir den Gordischen Knoten, durch den der Mac ein Gefangener des traditionellen Verkaufs-und Vertriebssystems war, würden durchschlagen können. Spät im Jahr 1984 erwähnte Smith beim Essen mit Steve und mir am Vorabend der Leadership-Veranstaltung, dass IBM über eine monumentale Veränderung beim Verkauf von PCs nachdachte, die auch für Apple interessant sein könnte: Ein System, das direkt an die Kunden lieferte, von der Fabrik zur Türschwelle des Kunden durch Federal Express .
    Steves Augen begannen zu leuchten. Er hatte sofort die Vision eines Landeplatzes für die Flugzeuge von Federal Express neben dem Montagewerk für den Mac in Fremont. Er sah, wie die Macs vom Fließband rollten und ins Zentrum von Federal Express geflogen wurden, um von dort aus gleich am nächsten Tag an die individuellen Verbraucher ausgeliefert zu werden. Nicht länger würde man Millionen von Dollar