Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

ich von Anfang an die grundlegenden Geschäftsprinzipien aufgesogen, für die Steve die Trommel rührte: die produktbasierte Organisation und das Erschaffen von Produkten für den Verbraucher statt für Unternehmen.
    Steves Traum, Apple in ein Unternehmen zu verwandeln, dessen Antrieb seine Produkte waren, war tot. Innerhalb der nächsten Dekade sollte das Unternehmen aus verschiedenen Gründen ziemlich Federn lassen. Einer dieser Gründe war eben, dass es nicht um die Produkte herum aufgebaut war. Steves Denken war dem der meisten Geschäftsleute zu dieser Zeit voraus. Das Problem war, dass er wusste, was er wollte, aber noch nicht wusste, wie er das ausdrücken sollte. Außerdem verfügte er nicht über den Einfluss, CEO Sculley seine Ideen aufzuzwingen.
    Bis zu Steves Rückkehr sollte Apple ein Unternehmen bleiben, dessen Organisationsstruktur nicht auf Produktgruppen fußte.
    Die Beobachtung all dieser Vorgänge ließ mich realisieren, wie entscheidend es für einen Firmenchef ist, zu lernen, sich verständlich zu machen und überzeugend zu sein. Die einzige Möglichkeit, diesen auf das Produkt gerichteten Fokus sicherzustellen, ist ihn in der Organisation des Unternehmens selbst zu verankern.
    Und was würde Steve selbst als nächstes tun?
     
    15 Triumph of the Nerds .
    16 Andy Hertzfeld, »The End of an Era,« Folklore.org, Mai 1985. http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=The_End_Of_An_Era.txt&sortOrder=Sort%20by%20Date&detail=low

 

    Buchstäblich jeder Unternehmer und jedes Unternehmen macht früher oder später eine Krise durch. Egal wie groß das Unternehmen ist, von der Einzelperson, die versucht, ein Geschäft aufzubauen, bis hin zu den größten, weltweit operierenden Unternehmen und ihren Führungspersönlichkeiten – unvermeidlich wird es Wendepunkte geben, wo die Probleme überwältigend und fast unlösbar erscheinen.
    In Steves Handbuch beginnt jede Gelegenheit mit einem ungestillten Bedürfnis. Wenn Sie ein Produkt bauen können, um dieses Bedürfnis zu befriedigen, wird es zum »Must-Have«. Steve hatte die Arbeit von Woz als solch eine Gelegenheit gesehen. Wenn man sie richtig entwarf und Größe und Kosten entsprechend reduzierte, würden Computer zum »Must-Have« für viele Menschen werden, und zwar nicht nur für Leute, die auf das Nerd-Profil des Computer Clubs passten, sondern Leute wie er selbst.
    Steve hatte längst begriffen, dass man eine vielfach gesteigerte Überzeugungskraft gegenüber anderen besitzt, sobald man sich etwas leidenschaftlich wünscht.
    Der produktgetriebene Unternehmer geht von Produkt zu Produkt. »Das macht doch jeder im Geschäft so«, könnte man einwenden. Aber während der Produktgetriebene immer an das nächste Produkt für den Markt denkt, denkt so ziemlich jeder andere nur an den nächsten persönlichen Vorteil. Und wenn das bedeutet, von Unternehmen zu Unternehmen zu springen, ist das kein Problem.
    John Sculley kam aus einem Unternehmen, wo »das nächste Produkt« mehr vom selben Produkt bedeutete. Bei Apple dachte er im Maßstab der nächsten Gelegenheit, nicht des nächsten Produkts. Mark Hurd, der ehemalige CEO von HP, war in acht Jahren bei drei Unternehmen – und entwickelte kein einziges Produkt. Und er ist keine Ausnahme. Denken Sie mal kurz darüber nach: Bei den Chefs traditioneller Unternehmen ist dieses Muster recht verbreitet.
    Die Erneuerung eines Unternehmens – auf die falsche Art Im Herbst 1985 war Steve Jobs, der ultimative Produkt-Fanatiker, der nicht von Unternehmen zu Unternehmen springen wollte, in Krisenstimmung. 200 Millionen Dollar wert zu sein war kein Trost dafür, nicht länger Mitglied des Unternehmens zu sein, das er mitbegründet hatte. Das Macintosh-Projekt, von dem er so zutiefst geglaubt hatte, dass es das Wesen des Umgangs mit Computern verändern würde, war ihm plötzlich weggenommen worden.
    Ich persönlich war nicht nur niedergeschmettert, als ich sah, dass Steve Apple verließ, ich war auch besorgt, dass sich andere Top-Entwickler ihm anschließen und ebenfalls gehen würden – was der Produktentwicklung bei Apple das Genick brechen würde. John sah ihn auch nur ungern gehen. Alle Manager und Mitglieder des Board of Directors bei Apple hörten damals Äußerungen von John in diesem Sinn und Jahre später gab er es auch öffentlich zu.
    Gleichzeitig wusste ich, dass ich für das eintreten musste, woran ich glaubte und entschied mich, den Mitgliedern des Board zu sagen, dass sie einen