Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze

Riesenfehler begingen. Ich begann mit Mike Markkula und hing etwa eine Stunde am Telefon, um ihm meine Position darzulegen: Die Mac-Gruppe musste als eigenständige Firma unter der Leitung von Steve ausgegliedert werden. Er meinte, Steve sei dafür »zu unreif«.
    Ich traf mich mit Arthur Rock in seinem düsteren Büro in San Francisco. Arthur dankte mir für meinen Besuch, hörte sich meine Position an, machte wenige Kommentare, sagte aber, er würde meine Vorschläge bei den Überlegungen des Boards, wie verfahren werden sollte, berücksichtigen. Dann flog ich nach L.A. und traf mich dort mit Henry Singleton in dessen Büro. Seine Reaktion ähnelte den beiden zuvor beschriebenen.
    Ein paar Tage später lud mich Steve in sein Haus in Woodside zum Mittagessen ein. Er lebte in einem Haus mit fast 1.400 Quadratmetern, das nahezu komplett unmöbliert war und von dem er scheinbar nur einen kleinen Teil regelmäßig benutzte. Das Essen – Salat mit Hummus, passend zu seinen buddhistischen Gewohnheiten – wurde von seinem Koch und Hausverwalter serviert. Diese Einladung war offenbar Steves Art Danke zu sagen.
    Er sagte, er sei wirklich der Meinung, dass meine Gänge zum Board diesem helfen würden, die richtige Entscheidung zu treffen.
    John Sculley berief ein Meeting aller Apple -Vice-Presidents ein, bei dem sie ihm als CEO den Treueschwur leisten sollten. Ich hatte mich geweigert und stattdessen Apple , seinen Mitarbeitern und Aktionären die Treue gelobt.
    Ein paar Tage später ließ John mich zu sich ins Büro kommen und sagte: »Sag mir, warum ich dich nicht feuern sollte. Du hast einigen Mitgliedern des Boards gesagt, dass ich wegen Steve einen großen Fehler machen würde.« Ich antwortete, in meinen Augen sei die Meinungsverschiedenheit zwischen ihm und Steve lächerlich. Darüber hinaus bestünde Apple aus zwei Firmen, dem Apple II und dem Mac, aber der Mac sei die Zukunft des Unternehmens, und es sei Steves Vision gewesen, die ihn erschaffen hatte. John müsse einen Weg finden, den Apple II für den Rest seines technologischen Lebens zu managen und es dafür Steve überlassen, den Mac als Marktführer zu etablieren.
    John feuerte mich nicht und bat mich stattdessen, ihm zu helfen, Apple zusammenzuhalten. Ich sagte ihm: »Wenn der eine Messias weg ist, kannst du immer noch den anderen zurückholen. Ruf Steve Wozniak an und binde ihn wieder ein.« Das tat er dann auch tatsächlich, was den Angestellten eine Zeit lang wieder Hoffnung für Apples Zukunft gab.
     

    Was das Überzeugen des Boards betraf, so hatte ich einen schweren Kampf auszufechten. Steve hatte sich nie auf Firmenpolitik eingelassen, das war einfach nicht sein Ding. John, der CEO mit den nachweisbaren Geschäftserfolgen und Manager mit dem Vertrauen der Wall Street, war für das Board of Directors eine leichte Entscheidung. Natürlich war Steve Mitbegründer des Unternehmens, aber er war weder höflich noch respektvoll und es gab keine Garantie, dass der Macintosh sich als all das bewähren würde, was Steve für ihn in Anspruch nahm. Der Umsatz lag weit unterhalb dessen, was er vorausgesagt hatte. Und Sculley und das Board hatten ohnehin nicht vor, den Mac aus dem Verkehr zu ziehen. Wenn der Mac Potential hatte, konnte ja auch ein anderer Apple -Manager die Zügel in die Hand nehmen und ihn am Leben halten.
    Letztendlich konnte ich kein einziges Mitglied des Boards umstimmen – zumindest nicht genug, um noch etwas zu bewirken.
    Steve hatte Apple aus dem Nichts zu einem 2 Milliarden Dollar schweren Unternehmen heranwachsen lassen, das Rang 350 unter den Fortune 500 Unternehmen einnahm. Und dank der Stärke des Macs wuchs das Unternehmen noch um ein Fünffaches in der Zeit, als Steve weg war. Aber er ist nach wie vor der Meinung, dass das, was in dieser Zeit passierte, Apple großen Schaden zufügte, besonders unter den Loyalisten der Apple -Produkte.
    Das Problem bestand nicht, wie Steve es in einer mündlichen, historischen Befragung für die Smithsonian Institution erklärte, im rapiden Wachstum, sondern in der Veränderung der Wertmaßstäbe. Geld zu verdienen wurde Apple wichtiger als das Produkt. Das neue Management wandte die Standardgeschäftspraktiken auf ein produktgetriebenes Unternehmen an, dessen Brennstoffe Einzigartigkeit und Innovation waren.
    Es stimmt, dass Apple die nächsten vier Jahre ungeheure Profite erzielte, aber dieser neue Fokus kostete das Unternehmen schließlich einen hohen Preis, statt ihm zu nützen. Steve hatte das