Steve Jobs - iLeadership - Mit Charisma und Coolness an die Spitze
Gelegenheit, sich allein mit Steve zu unterhalten und »hatte das Gefühl, gemustert zu werden.«
Aber aus der Beobachtung der NeXT -Leute hatte er gelernt, dass man anderer Meinung sein konnte als Steve, wenn man sie mit Bedacht und guten Gründen vorbrachte: »Ich war bei einem seiner Gründe für den iMac anderer Meinung als er und bekam gesagt, dass ich falsch lag und auch warum, statt ›gegrillt‹ zu werden, was die meisten Leute wohl erwartet hatten. (Winston fand mit der Zeit heraus, dass er tatsächlich falsch lag und Steve, der ja kein Entwickler war, Recht hatte.) Steve hat mir einmal gesagt, eines seiner Ziele sei es, Apple zu einem Milliarden-Dollar-Unternehmen mit weniger als 5.000 Mitarbeitern zu machen. Er sagte, er habe sich dieses Ziel gesetzt, weil Apple damit das produktivste und lukrativste – oder doch zumindest eines der lukrativsten und produktivsten – Unternehmen der Vereinigten Staates sein würde. Es ist kaum überraschend, dass er es nicht geschafft hat, die Zahl der Angestellten in diesen Grenzen zu halten – allein in den Läden arbeiten um die 1.500 Angestellte – aber sein Marktkapitalisierungsziel hat er ganz bestimmt überboten. Der Marktwert des Unternehmens beträgt zum Zeitpunkt, da dies geschrieben wird, mehr als 280 Milliarden Dollar.
Der CEO und das Board of Directors
Eine Lektion, die Steve aus der quälenden Erfahrung seiner Verbannung gelernt hatte, war die Bedeutsamkeit eines Board of Directors, das die Strategie des Firmenchefs nachvollziehen kann. Rückblickend hätte er die Vorzeichen wohl schon erkennen können, als das Apple -Board dem »1984«-Spot einen so kühlen Empfang bereitete.
Jeder weiß, dass »ein gutes Board of Directors« für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend ist. Aber was bedeutet »ein gutes Board of Directors« eigentlich? Mehr als alles andere bedeutet es, dass seine Mitglieder das Unternehmen, seine Vision und seinen CEO verstehen. Selbst wenn der CEO nicht an der Auswahl der Mitglieder des Boards beteiligt war, sollte er oder sie die Vorgeschichte und die Qualifikationen aller Mitglieder kennen, wissen, welche Rolle jeder spielt und wer die Vision des Unternehmens mitträgt und wer nicht.
Das ideale Board of Directors ist eine Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Geschäftserfahrungen, die aus der Benutzung des Produkts eine Religion machen und ein klares Verständnis dafür besitzen, wer ihr Kunde ist und wo das Geschäft in fünf Jahren sein sollte.
Ist Ihnen aufgefallen, dass ich den Profit gar nicht erwähnt habe? Profit ist das Ergebnis des Produkts und der Leute, die das Unternehmen führen. Wie bereits erwähnt, ist das Herz des Unternehmens das Produkt.
Als Steve bei Apple die Zügel in die Hand nahm, schuf er ein neues Board und schickte bis auf zwei alle bisherigen Mitglieder in die Wüste. Einer, an dem er festhielt, war natürlich Ed Woolard, der eine solche Schlüsselrolle bei Steves Rückkehr gespielt hatte. Der andere war Gareth Chang, ein Senior Vice President von Hugh Electronics . Steve fügte dem Board noch seinen engen Freund Larry Ellison und den früheren Apple -Manager Bill Campbell (manchmal auch »Coach« genannt, weil er einst, so unwahrscheinlich das auch klingen mag, der Football Coach an der Columbia University gewesen war) hinzu. Steves Motive lagen deutlich auf der Hand: Das war kein Board aus »Jasagern«, sondern aus Leuten, die wie Steve dachten, ihm vertrauten und ihn in seinen Bemühungen unterstützen würden, das Unternehmen zu retten und wieder aufzubauen.
Ich habe das mit dem Board auf die harte Tour gelernt. In einem meiner Start-Up-Unternehmen musste ich, um das Unternehmen finanziert zu bekommen, Manager und Mitglieder des Boards akzeptieren, die von den Lehman Brothers handverlesen wurden. Diese Typen hatten zwar die nötigen Qualifikationen, aber es ging ihnen um die Zahlen. Wenn mir jemand gesagt hätte, die wüssten nicht einmal, was das Produkt war, hätte mich das nicht überrascht. Keiner von ihnen benutzte das Produkt, ein verräterisches Zeichen, dass sie weder die Vision noch die Richtung, die das Unternehmen einschlug, verstanden.
Aber Steve hatte zusammen mit seinem neuen Board auch eine neue Überzeugung mitgebracht, eine, die zu ignorieren sich die meisten Unternehmen nicht leisten können: Ein Unternehmen kann seinem Kerngeschäft treu bleiben und trotzdem mehr als eine Art von Produkt herstellen. Das war die Richtung, die er nun einschlug.
21 Triumph of the
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