The Innovator's Dilemma

Diese Unternehmen scheiterten auch nicht, weil das Management schlief oder ignorant war. Sie scheiterten, weil die Hydrauliktechnologie für sie in dieser Zeit einfach keinen Sinn machte – und dann war es zu spät.

    Die Erfolgs- bzw. Misserfolgsmuster, die wir bei evolutionären und disruptiven Innovationen beobachten können, sind eine natürliche Folge guter und [100] richtiger Managemententscheidungen. Deshalb stehen Innovatoren bei disruptiven Innovationen vor einem Dilemma. Härter arbeiten, schlauer sein, aggressiver investieren und besser auf die Kunden hören, sind die richtigen Lösungen für Probleme bei evolutionären Innovationen. Aber bei disruptiven Innovationen sind diese Lehrsätze guten Managements vollkommen wertlos – in vielen Fällen sogar kontraproduktiv.

Kapitel 4 ‍
Das . „Einrastprinzip“

    Märkte gleichen Hierarchien. Am unteren Ende zählt der Preis und Margen sind niedrig. Das obere Ende des Marktes verspricht in der Regel höhere Margen. Dafür ist aber eine hohe Qualität erforderlich.

    Aus der Geschichte der Computerlaufwerke und der Bagger wird eines deutlich: Die Grenzen dieser Wertesysteme kesseln Unternehmen nicht gänzlich ein. Es gibt eine beachtliche Aufwärtsmobilität . Klare Grenzen setzen sie aber in der Abwärtsmobilität . Dieses Phänomen gleicht einem Einrast-Prinzip: Einmal in einem Markt positioniert, wirkt dieser Mechanismus. Es ist ungleich schwieriger, oft sogar unmöglich, erfolgreich in untere Marktsegmente – in Low-End-Märkte – einzudringen, während eine Aufwärtsmigration in Premium-Segmente viel attraktiver und leichter erscheint. Einmal aber weiter oben in der Marktpyramide positioniert, bleibt der Weg zurück verschlossen.

    In diesem Kapitel gehen wir folgenden Fragen nach: Warum können führende Unternehmen sich zwar problemlos in Richtung High-End-Märkte entwickeln, währenddessen es aber sehr schwierig zu sein scheint, sich nach unten – Richtung Low-End-Märkte – zu bewegen? Vernünftige Führungskräfte finden – wie wir später noch sehen werden – kaum ein stichhaltiges Argument für einen Eintritt in kleine, schlecht definierte Low-End-Märkte, die nur niedrigere Gewinnaussichten versprechen. High-End-Märkte hingegen locken mit Wachstums- und Gewinnchancen. Daher neigen gut geführte, ertrags- und wachstumsorientierte Unternehmen dazu, ihr Glück in oberen Marktsegmenten zu versuchen. Oft verlassen sie dabei ihren angestammten Bereich (oder verlieren dort an Wettbewerbsfähigkeit). Sie suchen Kunden in höheren Preisklassen. Daher konzentriert sich ihre Energie darauf, Produkte mit höherer Leistungsfähigkeit zu entwickeln, die den Zugang zu attraktiveren Märkten mit höheren Gewinnmöglichkeiten gewähren.

    Die Aussichten in High-End-Segmenten sind tatsächlich meist verlockend. Der obere, rechte Punkt im Entwicklungspfad der Computerlaufwerke und jener der Bagger wirkt wie ein starker Magnet. In diesem Kapitel widmen wir uns der magischen Anziehungskraft, die dieser Punkt ausübt. Dabei betrachten wir noch einmal die Geschichte der Computerlaufwerke. Die Erkenntnisse werden dann abstrahiert und verallgemeinert, indem wir das gleiche Phänomen im Kampf zwischen den Minimills und den integrierten Stahlherstellern untersuchen.

Die Migration der Computerlaufwerke in High-End-Segmente

    Abbildung 4.1 zeigt die Strategie von Seagate Technology: Die permanente Weiterentwicklung und die Eintritte in immer höher liegende Segmente. Diese Strategie ist typisch für die Branche. Erinnern Sie sich daran, dass es Seagate war, das das Wertesystem der Desktop-PCs hervorgebracht und dann auch dominiert hat. Die vertikalen Linien in der Abbildung stellen die Positionierungen der Produkte im Verhältnis zur am Markt verlangten Speicherkapazität dar. Für jedes dargestellte Jahr reichen diese von der niedrigsten bis zur höchsten angebotenen Kapazität. Der schwarze, rechteckige Punkt auf der Linie stellt den Median dar.
        
    

    Abbildung 4.1: ‍ Die Aufwärtsmigration der Seagate Produkte ‍ ‍ ‍ 137

    Zwischen 1983 und 1985 waren die Produkte von Seagate genau in der Mitte der durchschnittlich nachgefragten Kapazität des Desktop-PC-Marktes positioniert. Zwischen 1987 und 1989 drang das 3,5-Zoll-Laufwerk von unten in diesen Markt ein. Seagate antwortete auf diesen Angriff nicht, indem es direkt gegen diese disruptive Technologie ankämpfte. Das Unternehmen zog sich in obere Marktsegmente zurück. Seagate bot weiterhin