The Innovator's Dilemma

nächsten Schritt verpacken sie die Projektideen so, dass sie die Unterstützung und Genehmigung der obersten Führungskräfte erhalten. Auch wenn die Top-Manager denken mögen, dass sie es sind, die die Entscheidungen treffen, sind bereits viele der kritischen Entscheidungen über die Ressourcenallokation lange vorher getroffen worden: Das mittlere Management hat entschieden, welche Projekte es unterstützt und welche nicht, welche Projekte dem Top-Management präsentiert und welche fallen gelassen werden.

    Betrachten Sie die Folgen dieser Prozesse für den erfolgreichen Eintritt in obere oder untere Segmente anhand eines fiktiven Beispiels: Zwei angesehene Mitarbeiter, einer aus dem Marketing, der andere aus der Entwicklung, haben gleichzeitig zwei unterschiedliche Ideen, die sie – vorbei an ihrem gemeinsamen, direkten Vorgesetzten – dem Manager zwei Ebenen über ihnen präsentieren. Der Marketingmanager präsentiert zuerst seine Idee für ein Modell mit höherer Laufwerkskapazität und höherer Geschwindigkeit. Der Manager beginnt mit seinen Fragen:
    . „Wer wird das kaufen?“

    . „Da gibt es ein ganzes Segment am Markt für Workstation-Computer. Es handelt sich dabei um einen Markt von 600 Millionen Dollar allein für Laufwerke. Das konnten wir bis jetzt nie erreichen, weil die Kapazitäten unserer [107] Produkte dafür nie ausreichten. Ich glaube, mit diesem Produkt kommen wir dort hin.“

    . „Haben Sie diese Idee schon irgendwelchen potentiellen Kunden präsentiert?“

    . „Ja, ich war letzte Woche in Kalifornien. Sie sagten alle, sie wollen so bald wie möglich einen Prototypen sehen. In neun Monaten kommt ein neues Produktdesign. Das könnte unsere Chance sein. Die Kunden arbeiten gerade mit ihrem derzeitigen Lieferanten . (Konkurrent X) an einer Lösung. Aber wir haben gerade einen Mitarbeiter von Konkurrent X eingestellt. Er sagt, sie hätten Probleme, die Spezifikationen zu erfüllen. Ich bin mir sicher, dass wir es schaffen können.“

    . „Aber glaubt die Entwicklung , dass wir das schaffen können?“

    . „Die sagen, es sei eine riesige Herausforderung! Aber Sie kennen die Typen. Das sagen die immer.“

    . „Mit welchen Margen können wir in dem Segment da oben rechnen?“

    . „Das ist das, was mich wirklich begeistert. Wenn wir das Laufwerk in unseren Werken produzieren können, dann können wir – ausgehend von einem Preis von X pro Megabyte – mit einer Bruttogewinnspanne von 35 Prozent rechnen.“

    Vergleichen Sie jetzt das Gespräch des Managers mit dem Entwickler, der eine Idee für ein billigeres, kleineres, langsameres, disruptives Laufwerk mit geringerer Kapazität präsentiert:
    . „Wer wird das kaufen?“

    . „Da bin ich mir noch nicht ganz sicher. Aber da muss es irgendwo einen Markt dafür geben. Die Leute wollen immer kleinere und billigere Dinge. Ich könnte mir vorstellen, dass das Laufwerk für Faxgeräte oder Drucker vielleicht verwendet werden kann.“

    . „Haben Sie diese Idee schon irgendwelchen potentiellen Kunden präsentiert?“

    . „Ja. Bei der letzten Messe habe ich die Produktidee einem unserer Kunden erklärt. Er sagte, er wäre interessiert. Aber er konnte noch nicht genau sagen, wie sie das Laufwerk verwenden können. Heutzutage braucht es mindestens 270 ‍ MB für alles. Aber wir haben keine Chance, so viele MBs in dieses Laufwerk zu packen – zumindest nicht so schnell. Aber seine Antwort überrascht mich nicht wirklich.“

    . „Was denken die Hersteller von Faxgeräten?“

    . „Naja, die sagen, sie wüssten nicht so genau. Noch einmal – sie finden, es ist eine faszinierende Idee. Aber sie haben ihre Produktpläne schon fertig und keiner von denen verwendet Laufwerke.“

    . „Glauben Sie, wir können mit diesem Projekt Geld verdienen?“

    . „Naja, ich glaube schon. Aber das hängt natürlich davon ab, welchen Preis wir dafür verlangen können.“

    Welches dieser zwei Projekte wird der Manager nun unterstützen? Im Tauziehen um die Ressourcen für Entwicklungsprojekte werden immer solche Projekte gewinnen, die auf explizite Kundenwünsche der bestehenden Kunden zielen oder auf die expliziten Wünsche von Kunden, die ihr bisheriger Lieferant noch nicht erfüllen konnte. Entwicklungsprojekte von Produkten, für die es noch keine Märkte gibt, haben das Nachsehen. Dafür gibt es einen einfachen Grund: Effektive Prozesse für die Ressourcenallokation sind so gestaltet, dass sie jene Produktideen ausmerzen, für die es aller