The Innovator's Dilemma

Laufwerke in der Kapazitätsklasse an, die für Desktop-PCs charakteristisch war. Allerdings verlagerte sich der Fokus des Unternehmens bis 1993 deutlich auf Midrange-Computer, z. ‍ B. auf Dateiserver oder Engineering Workstations.

    Disruptive Technologien entfalten ihre verheerende Wirkung aus folgendem Grund: Unternehmen, die eine disruptive Technologie entwickeln und vermarkten, entschließen sich in der Regel nicht im ursprünglichen Wertesys [103] tem zu bleiben. Vielmehr versuchen sie, mit jeder neuen Produktgeneration weiter nach oben zu drängen – soweit es eben geht. Sie entwickeln ihre Technologie so lange weiter, bis diese für das nächsthöhere Wertesystem attraktiv genug ist. Dort sind die Margen höher und dort ist ein weiteres Wachstum möglich. Genau diese Aufwärtsmobilität ist es, die disruptive Technologien für etablierte Unternehmen so gefährlich macht – und so attraktiv für Neueinsteiger. Am unteren Ende entsteht ein Vakuum für einfachere, günstigere Produkte, ein Vakuum für neue, disruptive Technologien.

Wertesysteme und ihre typischen Kostenstrukturen

    Was steckt hinter dieser asymmetrischen Mobilität? Wie wir bereits gesehen haben, wird sie durch Ressourcenentscheidungen beeinflusst: Unternehmen neigen dazu, ihre Ressourcen in Produkte und Projekte zu investieren, die höhere Margen und größere Märkte versprechen. In den allermeisten Fällen findet man diese am rechten, oberen Ende des Entwicklungspfades . (wie in Abbildung 1.7 und 3.3 abgebildet) und kaum in den unteren Märkten. Die Hersteller von Computerlaufwerken bewegten sich Schritt für Schritt zum High-End-Segment des Marktes. Ihre Ressourcenallokationsprozesse trieben sie dorthin.

    Wie in Kapitel zwei verdeutlicht, hat jedes Wertesystem eine typische Kostenstruktur. Sie wird von jedem Unternehmen aufgebaut, das für den Kunden attraktive Produkte und Dienstleistungen anbieten will. Sobald die Hersteller von Computerlaufwerken in ihren angestammten Märkten groß und erfolgreich geworden waren, entwickelten sie eine spezielle Charakteristik: Sie gestalteten ihre Aktivitäten . (und damit auch ihre Kosten) in Forschung, Entwicklung, Vertrieb, Marketing und Verwaltung entsprechend den Wünschen der Kunden und den Erfordernissen des Wettbewerbs. Die Bruttogewinnspannen entwickelten sich in jedem Wertesystem so, dass die besseren Hersteller bei den gegebenen . (und für den Wettbewerb erforderlichen) Kostenstrukturen profitabel waren.

    Daraus ergab sich eine einfache Logik zur Gewinnsteigerung. Die Kosten zu senken war schwierig, wenn man im gleichen Markt bzw. im gleichen Wertesystem bleiben wollte: Es fielen Kosten für Forschung, Entwicklung, Marketing und die allgemeinen Verwaltungskosten an und diese waren auch nötig, um im Kerngeschäft erfolgreich bleiben zu können. Vielversprechender hingegen war es, sich im Markt nach oben zu bewegen. Leistungsfähigere Produkte versprachen höhere Margen. Sich im Markt nach unten zu bewegen, kam nicht in Frage.

    Wie offensichtlich diese Strategie zur Ertragssteigerung beiträgt, zeigt Abbildung 4.2. Die drei Säulen auf der linken Seite der Abbildung stellen die Größe des Desktop-, des Minicomputer- und des Mainframe-Computer- [104] Marktes im Jahre 1981 dar. Die Prozentzahl über den Säulen gibt die typische Bruttogewinnspanne im jeweiligen Wertesystem wider. Die Bruttogewinnspannen sind in den High-End-Märkten deutlich höher. Sie sind nötig, um die höheren Fixkosten der Unternehmen zu decken.
        
    

    Abbildung 4.2: ‍ Der Blick auf den Markt aus der Sicht unterschiedlicher Hersteller . (Die Prozentwerte stellen unterschiedliche Bruttogewinnmargen in den jeweiligen Wertesystemen dar) ‍ 138

    Diese Unterschiede in der Marktgröße und den typischen Kostenstrukturen der Wertesysteme sind verantwortlich für die asymmetrischen Bewegungen der Unternehmen im Markt und ihre Strategien im Wettbewerb. Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken für Minicomputer hatten beispielsweise Kostenstrukturen, die eine 40%ige Bruttogewinnspanne verlangten. Der Eintritt in das darunterliegende Wertesystem wäre einem Kampf gegen einen übermächtigen Gegner gleichgekommen. Dieser wies Kostenstrukturen auf, die lediglich eine 25%ige Bruttogewinnspanne erforderten. Der Eintritt in das nächsthöhere Wertesystem hatte andere Konsequenzen. Man begab sich in einen Markt mit einer relativ günstigen Kostenstruktur, der den dortigen [105] Unternehmen eine 60 ‍ %ige