The Innovator's Dilemma

Bruttogewinnspanne gewährte. Welche Entwicklungsrichtung macht nun aber Sinn? Die Antwort liegt auf der Hand.

    Eine ähnliche Asymmetrie stellten die Hersteller von 5 ‍ ¼-Zoll-Laufwerken im Jahre 1986 fest, als es um die Entscheidung ging, die Ressourcen auf die Herstellung und Vermarktung von 3,5-Zoll-Laufwerken für Laptops zu konzentrieren oder in den Markt für Minicomputer oder Mainframe-Computer einzusteigen.

    Es war vielversprechender, Zeit und Geld in die Entwicklung von leistungsfähigeren Produkten zu stecken. Sie ließen höhere Bruttogewinnspannen und eine höhere Rentabilität erwarten. In verschiedensten Entscheidungen hatten daher Projekte zur Entwicklung leistungsfähigerer Produkte für die oberen attraktiveren Märkte immer wieder Priorität. Mit anderen Worten waren es die Entscheidungsprozesse über den sinnvollen und rentablen Einsatz von Ressourcen, die in den Wertesystemen der Computerlaufwerke die Aufwärtsmobilität förderten und die Abwärtsmobilität verhinderten.

    Die hedonische Regressionsanalyse in Kapitel zwei zeigte auch, dass das jeweils nächsthöhere Wertesystem signifikant höhere Preise für ein zusätzliches Megabyte an Speicherkapazität bezahlte. Warum sollte sich jemand dazu entscheiden, ein Megabyte zu einem geringeren Preis zu verkaufen, wenn er es auch zu einem höheren Preis verkaufen kann? Die Migration der Computerlaufwerksproduzenten in das rechte, obere Ende des Marktes war absolut rational.

    Einige Autoren fanden in anderen Branchen Hinweise dafür, dass Unternehmen auf der Suche nach höherer Rentabilität in den oberen Märkten ihren Heimatmarkt verlassen. Schritt für Schritt entwickeln sie dann auch die Kostenstrukturen, die in diesen Märkten typisch und nötig sind ‍ ‍ ‍ 139 . Das verschärft noch einmal mehr die Schwierigkeit der Abwärtsmobilität.

Ressourcenallokation und Aufwärtsmigration

    Weitere aufschlussreiche Einsichten in diese asymmetrische Mobilität zwischen den Wertesystemen geben zwei unterschiedliche Modelle über Ressourcenallokation von Unternehmen. Das erste Modell beschreibt Ressourcenallokation als einen rationalen Top-Down-Prozess. Die obersten Führungskräfte bewerten einzelne Alternativen und investieren finanzielle Mittel in jene Projekte, die mit der Strategie des Unternehmens übereinstimmen und die höchste Erträge erwarten lassen. Projekte, die diese Kriterien nicht erfüllen, werden fallen gelassen.

    Das zweite Modell der Ressourcenallokation, erstmals von Joseph Bower ‍ ‍ ‍ 140 beschrieben, sieht diesen Prozess anders. Bower meint, dass die meisten Innovationsideen tief aus dem Innersten – und nicht von der Spitze – des Unternehmens kommen. Sobald diese Ideen an die Oberfläche gelangen, spielt [106] das mittlere Management eine kritische, aber unsichtbare Rolle. Sie sichten Projekte und wählen aus. Sie können nicht jede Idee unterstützen, die ihnen vorgetragen wird. Sie müssen sich entscheiden, welche Ideen die besten sind, welche die höchsten Erfolgswahrscheinlichkeiten haben und welche am wahrscheinlichsten vom Top-Management genehmigt werden.

    In den meisten Unternehmen machen mittlere Manager einen Sprung in ihrer Karriere, wenn sie in einem erfolgreichen Projekt eine Schlüsselrolle spielen. Wenn sie sich für die falschen Projekte entscheiden oder auch nur einfach immer wieder Pech haben, ist das für ihre Karriere nicht gerade förderlich. Das mittlere Management wird natürlich nicht für alle gescheiterten Projekte verantwortlich gemacht. Wenn Projekte schief gehen, weil sie beispielsweise von den Technikern nicht umgesetzt werden konnten, werden sie nicht notwendigerweise als Misserfolg betrachtet. Aus den technologischen Anstrengungen kann schließlich viel gelernt werden und Technologieentwicklung wird ja im Allgemeinen als Unterfangen mit unsicherem, nicht vorhersehbarem Ausgang gesehen. Aber wenn Projekte scheitern, weil der Markt dafür nicht da war, hat das weit größere Auswirkungen auf die Karriere der mittleren Manager. Solche Misserfolge sind gleichzeitig teuer und sie sind öffentlich sichtbar. Bis zum Zeitpunkt der Markteinführung haben Unternehmen bereits in das Produktdesign, in die Produktion und Entwicklung, in das Marketing und in den Vertrieb investiert. Im eigenen Interesse und auch im Interesse des Unternehmens neigt das mittlere Management daher dazu, nur solche Innovationsprojekte zu unterstützen, für die eine Nachfrage am Markt am wahrscheinlichsten ist. Im