The Innovator's Dilemma

Wahrscheinlichkeit nach keine großen, profitablen und aufnahmefähigen Märkte gibt. Unternehmen, die ihre Entwicklungsressourcen nicht systematisch auf die Kundenbedürfnisse ausrichten, werden letztendlich scheitern ‍ ‍ ‍ 141 .

    Es ist also wesentlich leichter, sich nach oben – in die Premiumsegmente – zu entwickeln, als nach unten, um damit in Low-End-Bereiche des Marktes einzudringen. Gleichzeitig kommen aber bei disruptiven Innovationen die gefährlichsten Angriffe aus dem Low-End-Bereich. Das Irritierendste dabei ist, dass . „gutes“ Management nicht hilft: Härter zu arbeiten, schlauer oder visionärer zu sein, löst das Problem nicht. Ressourcenallokationsprozesse beinhalten tausende Entscheidungen – manche sehr subtil, andere sehr explizit. Täglich entscheiden hunderte von Mitarbeitern, wie sie ihre Zeit einsetzen und wie sie die Ressourcen des Unternehmens verwenden. Selbst, wenn sich ein Vorgesetzter für eine disruptive Technologie entscheidet, neigen Mitarbeiter im Unternehmen dazu, sie zu ignorieren oder bestenfalls nur widerwillig mitzumachen. Vor allem, wenn sie nicht dem entspricht, was nach Meinung der Mitarbeiter dem Unternehmen und ihnen selbst zum Erfolg verhilft. Gut geführte Unternehmen bestehen nicht aus Ja-Sagern, die blind das tun, was das Management von ihnen verlangt. Vielmehr haben sie gelernt, zu erkennen, was gut für das Unternehmen und gut für die eigene Karriere ist. Mitarbeiter der besten Unternehmen ergreifen die Initiative, um Kunden gut zu bedienen und um geplante Umsatz- und Gewinnziele zu erreichen. Selbst für den besten Manager ist es eine Herausforderung, kompetente Mitarbeiter dazu zu bringen, sich mit Energie und Nachdruck mit Dingen zu beschäftigen, von denen sie nicht allzu viel halten. Ein Beispiel aus der Geschichte der Computerlaufwerke verdeutlicht das.

Das 1,8-Zoll-Laufwerk

    Zahlreiche Führungskräfte aus der Branche der Computerlaufwerke unterstützten uns bei den Forschungsarbeiten zu diesem Buch. Als sich die ersten Untersuchungsergebnisse herauskristallisierten, wurden alle Publikationen aus diesem Projekt noch einmal gesichtet und die Erkenntnisse [109] zusammengefasst. Es war nun äußerst spannend zu sehen, ob das in Abbildung 1.7 zusammengefasste Modell auch die Entscheidungsmuster bei den 1,8-Zoll-Laufwerken, die zu diesem Zeitpunkt als disruptive Technologie am Markt erschienen waren, erklären konnte. Für Branchenfremde schien das klar zu sein: . „Wie oft muss so etwas denn noch passieren, bis diese Unternehmen endlich daraus lernen?“ Sie haben gelernt. Ende 1993 hatte jeder der führenden Hersteller von Computerlaufwerken ein 1,8-Zoll-Modell entwickelt und war für die Markteinführung bereit.

    Im August 1994 besuchte Clayton Christensen den CEO eines der größten Hersteller von Computerlaufwerken. Er fragte ihn, was sein Unternehmen mit den 1,8-Zoll-Laufwerken tun werde. Damit sprach er ein heikles Thema an. Der CEO deutete zum Regal in seinem Büro, in dem ein 1,8-Zoll-Laufwerk lag. . „Sehen Sie das?“ fragte er. . „Das ist die vierte Generation eines 1,8-Zoll-Laufwerks, das wir entwickelt haben – jede Generation mit noch mehr Kapazität als das Vorgängermodell. Aber wir haben kein einziges davon verkauft. Wir möchten startklar sein, sobald der Markt dafür reif ist. Aber es gibt scheinbar noch keinen Markt dafür.“

    Christensen zeigte ihm daraufhin einen Bericht des Disk/Trend Report , eine angesehene Marktforschungspublikation, die eine wichtige Quelle für seine Forschungsarbeiten darstellte. In diesem Bericht wurde der Markt für diese Laufwerke auf 40 Millionen Dollar für das Jahr 1993, auf 80 Millionen Dollar für das Jahr 1994 und auf 140 Millionen Dollar für 1995 geschätzt.

    . „Ich weiß, dass die das glauben“ antwortete der CEO. . „Aber die täuschen sich. Es gibt keinen Markt. Wir hatten dieses Laufwerk 18 Monate lang in unserem Produktkatalog. Jeder weiß, dass wir es haben, aber niemand will es. Dieser Markt ist einfach nicht vorhanden. Wir sind dem Markt offensichtlich zu weit voraus.“ Christensen hatte keine Argumente mehr, die er diesem Manager – einem der besten, mit dem er es je zu tun hatte – entgegensetzen hätte können. Also verlagerte sich das Gespräch wieder auf andere Themen.

    Etwa einen Monat später unterrichtete Christensen in einem Kurs für Technologiemanagement im MBA Programm der Harvard Business School. Dabei diskutierte er mit den Teilnehmern über eine