The Innovator's Dilemma

Unternehmen ihre Grenzen bei disruptiven Innovationen aufzeigen.
5.
Die technologischen Möglichkeiten müssen nicht zwangsläufig auf Nachfrage am Markt treffen. Jene Leistungskriterien, die disruptive Innovationen für bestehende Märkte unattraktiv machen, sind oft genau jene, die einen ganz bedeutenden Mehrwert in neu entstehenden Märkten darstellen.

    Wie nutzten erfolgreiche Manager diese Prinzipien für sich?
1.
Projekte zur Entwicklung und Vermarktung disruptiver Technologien wurden an Organisationen oder Organisationseinheiten übertragen, deren Kunden diese Technologien auch wirklich brauchten. Wenn disruptive Innovationen auf den . „richtigen“ Kunden ausgerichtet waren, erhöhte die Nachfrage durch diese Kunden die Wahrscheinlichkeit, dass die neue Technologie die erforderlichen Ressourcen zugewiesen bekam.
2.
Disruptive Innovationen wurden in Organisationseinheiten entwickelt, die klein genug waren, dass auch kleine Chancen und kleine Erfolge Begeisterung auslösten.
3.
Auf der Suche nach Märkten für disruptive Technologien versuchten diese Führungskräfte rasch festzustellen, was funktionierte und was nicht. Die Pläne waren so gestaltet, dass sich Fehler frühzeitig herausstellten – zu einem Zeitpunkt, zu dem ein Fehler noch keine hohen Kosten verursachte. Märkte kristallisierten sich meist erst durch einen iterativen Versuchs-und-Irrtums-Prozess heraus.
4.
Sie griffen auch auf Ressourcen des gesamten Unternehmens zurück, stützten sich aber bewusst nicht auf dessen Prozesse und Werte. Sie gestalteten eigene Arbeitsstile und -prozesse für die Organisationseinheit, deren Werte und Kostenstruktur auf die disruptive Technologie ausgerichtet waren.
5.
Bei der Vermarktung der disruptiven Technologie fanden sie neue Märkte , die die besonderen Leistungseigenschaften schätzten, anstatt nach technologischen Durchbrüchen zu streben, die diese Technologie auch für den Mainstream-Markt attraktiv gemacht hätten.

    Kapitel fünf bis neun im zweiten Teil dieses Buches beschreiben im Detail, was Führungskräfte tun können, um diese Prinzipien für sich nutzbar zu machen. Jedes Kapitel beginnt mit der Frage, wie diese Prinzipien – unabhängig davon ob sie genutzt oder ignoriert wurden – das Schicksal der Hersteller von Computerlaufwerken besiegelten ‍ ‍ ‍ 164 . Jedes Kapitel zweigt dann in eine Branche mit völlig anderen Charakteristika ab, um zu zeigen, wie die gleichen Prinzipien den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen bei disruptiven Innovationen beeinflussen.

    Im Ergebnis zeigen diese Fallstudien, dass, während die disruptiven Technologien die Branchendynamik auf ganz unterschiedliche Arten verändern können, die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren über die Branchen hinweg konsistent sind.

Kapitel 5 ‍
Die richtige Organisationseinheit beauftragen

    Die meisten Führungskräfte unterliegen dem Irrtum zu glauben, einzig und allein für die Ausrichtung des eigenen Unternehmens verantwortlich zu sein und die Zügel fest in der Hand zu haben. Sie sind der festen Überzeugung, dass sie es sind, die alle wichtigen Entscheidungen treffen und dass – sobald sie ihre Entscheidungen getroffen haben – sich alle Mitarbeiter sofort dieser Sache annehmen und sie umsetzen. Dieses Kapitel baut auf einen bereits diskutierten Gedanken auf: In Wahrheit sind es die Kunden des Unternehmens, die darüber entscheiden, was tatsächlich umgesetzt wird und was nicht. Wir konnten in der Branche der Computerlaufwerke beobachten, dass Unternehmen dann bereit waren, auf technologisch riskante Projekte zu setzen, wenn sie der Überzeugung waren, dass die Kunden einen Bedarf an den daraus entstehenden Produkten entwickeln würden. Aber es war ihnen unmöglich, Ressourcen für einfachere, disruptive Projekte zu mobilisieren, wenn sich abzeichnete, dass die profitabelsten Kunden kein Interesse daran finden würden.

    Diese Beobachtung unterstützt die etwas kontroverse Theorie der Ressourcenabhängigkeit , die nur von einer Minderheit von Managementforschern vertreten wird ‍ ‍ ‍ 165 . Sie unterstellt, dass die Handlungsspielräume eines Unternehmens begrenzt sind. Sie werden bestimmt von externen Stakeholdern . (hauptsächlich von Kunden und Investoren), deren Bedürfnisse zufrieden gestellt werden müssen, denn sie sind es schließlich, die dem Unternehmen die überlebenswichtigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Ausgehend von den Theorien der biologischen Evolution, behaupten Vertreter dieses