The Innovator's Dilemma

Ansatzes, dass Organisationen nur dann überleben und florieren, wenn ihre Mitglieder, ihre Strategien und sämtliche Abläufe die Interessen der Kunden und Investoren wahren. Dies geschähe dann, wenn diese Unternehmen die erwarteten Produkte, Dienstleistungen und Gewinne hervorbringen. Organisationen, die das nicht tun, werden die lebensnotwendigen Ressourcen nicht erhalten und schließlich sterben ‍ ‍ ‍ 166 . Dieser . „Survival-of-the-fittest“-Prozess führt dazu, dass jene Unternehmen am erfolgreichsten sind, denen es am besten gelingt, Prozesse und Systeme so zu gestalten, dass die Kunden zufriedengestellt werden. Diese Theorie führt allerdings zu sehr kontroversen Diskussionen. Denn immerhin unterstellt sie den Führungskräften, den Kunden gegenüber macht- bzw. hilflos zu sein, sobald sie gegen deren Bedürfnisse handeln. Selbst Führungskräfte – die die kühnsten und innovativsten Visionen für eine neue Ausrichtung des Unternehmens haben – sind zum Scheitern verurteilt, wenn nicht ihre Mitarbeiter da [130] hinter stehen oder wenn diese nicht in der Lage sind, die dafür nötigen Prozesse einzuleiten oder zu verändern. Kundenorientierte Mitarbeiter und auf Kundenorientierung ausgerichtete Prozesse sind äußerst mächtig. Sie können alle Anstrengungen der Manager zunichte machen. Da die Kunden dem Unternehmen die überlebensnotwendigen finanziellen Ressourcen zur Verfügung stellen, sind sie es – und nicht die Führungskräfte –, die den Kurs des Unternehmens bestimmen. Vertreter dieser Theorie behaupten deshalb, dass die Rolle der Führungskräfte lediglich eine symbolische ist. In Wahrheit erfolgt die Kursbestimmung eines Unternehmens, dessen Mitarbeiter und Strategie auf die reine Funktion des . „Überlebens“ ausgerichtet ist, durch den Ressourcengeber – also durch den Kunden.

    Für all jene von uns, die ein Unternehmen führen oder beraten oder Nachwuchsführungskräfte ausbilden, ist das ein äußerst beunruhigender Gedanke. Wir sind da, um Unternehmen zu führen, Dinge zu verändern, Strategien zu formulieren und umzusetzen, das Wachstum zu beschleunigen und Gewinne zu machen. Die Theorie der Ressourcenabhängigkeit stellt unsere Daseinsberechtigung als Führungskraft, Berater oder Mentor in Frage.

    Die Ergebnisse unseres Forschungsprojektes liefern aber bestechende Beweise für die Richtigkeit dieser Theorie. Kunden haben einen beachtlichen Einfluss darauf, wie Entscheidungen getroffen werden und in welche Projekte Investitionen fließen. Sie sind demnach mächtiger als die Führungskräfte.

    Wenn die Kunden aber die Ressourcenströme eines Unternehmens bestimmen, wie können und sollen Führungskräfte mit disruptiven Innovationen, die von den Kunden abgelehnt werden, umgehen? Eine Möglichkeit liegt in harter Überzeugungsarbeit. Es sollen alle im Unternehmen darauf eingeschworen werden, trotzdem in diese Richtung zu gehen. Die strategische Bedeutung für das Unternehmen muss hervorgehoben werden. Und das, obwohl zum einen zahlungskräftige Kunden diese Produkte ablehnen und zum anderen diese disruptiven Innovationen niedrigere Gewinnaussichten versprechen als alternative Produkte in den Premium-Märkten. Die zweite Option besteht in der Schaffung einer unabhängigen Organisationseinheit. Diese soll auf die Kunden ausgerichtet sein, die die disruptive Technologie tatsächlich auch brauchen . Welcher Weg wird wohl erfolgversprechender sein?

    Manager, die sich für die erste Option entscheiden, kämpfen gegen mächtige Kräfte im Unternehmen. Sie kämpfen gegen die Theorie, dass es die Kunden sind, die die Entscheidungen und Investitionen eines Unternehmens steuern. Führungskräfte, die sich für die zweite Option entscheiden, nutzen diese Kräfte, anstatt sie zu bekämpfen. Die Fälle in diesem Kapitel zeigen, dass diese zweite Alternative wesentlich höhere Erfolgswahrscheinlichkeiten hat als die erste.

Innovation und Ressourcenallokation

    Kunden steuern den Ressourcenallokationsprozess – also jenen Prozess, der bestimmt, welche Initiativen Mitarbeiterressourcen und Geld zugeteilt bekommen. Ressourcenallokation und Innovation sind zwei Seiten einer Medaille: Nur jene Produktentwicklungsprojekte, die eine ausreichende Finanzierung erhalten, verfügen in weiterer Folge über ausreichend Aufmerksamkeit, Managementkapazität und Personal und haben somit eine Chance auf Erfolg. Projekte, die zu wenige Ressourcen erhalten, verhungern. Innovationsmuster spiegeln die