The Innovator's Dilemma

Muster der Ressourcenallokation wider.

    Gute Ressourcenallokationsprozesse zeichnen sich dadurch aus, dass sie Produktideen aussondern, die von den Kunden nicht angenommen werden. Funktionieren diese Prozesse, bekommt ein Produkt, das von den Kunden nicht gewollt wird, keine Ressourcen. In gut geführten Unternehmen ist das ein Muss . Gut geführte Unternehmen müssen in Projekte und Ideen investieren, die die Kunden wirklich wollen. Je besser das gelingt, umso erfolgreicher ist das Unternehmen.

    Wie wir in Kapitel vier gesehen haben, ist diese Ressourcenallokation keine Frage einer Top-Down-Entscheidung, der die Umsetzung folgt. Zumeist werden den obersten Führungskräften Projekte erst dann zur Entscheidung vorgelegt, nachdem viele andere im Unternehmen bereits darüber entschieden haben. In den unteren Hierarchieebenen wird darüber befunden, welche Projekte den Vorgesetzten vorgelegt werden sollen und welche es nicht der Mühe wert sind. Das Top-Management sieht nur sorgfältig ausgewählte Projekte und somit nur einen Bruchteil aller Innovationsideen im Unternehmen ‍ ‍ ‍ 167 .

    Selbst wenn das Top-Management sich für die Durchführung eines der vorgelegten Projekte entschieden hat, ist das noch lange keine . „geritzte Sache“. Viele wichtige Ressourcenentscheidungen werden erst nach der Projektfreigabe getroffen – in der Realität oft erst nach der Produkteinführung. Wenn mehrere Projekte gleichzeitig umzusetzen sind, setzt das mittlere Management Prioritäten. Es trifft gezielte Entscheidungen, sobald mehrere Produkte um Zeit, Mitarbeiterressourcen, Anlagen und Vertriebskapazitäten konkurrieren.

    Wie treffen nun aber die . „Nicht-Mitglieder der Unternehmensleitung“ ihre Entscheidungen über die Ressourcenallokation?

    Sie entscheiden auf der Grundlage ihres Verständnisses darüber, wer die wichtigsten und profitabelsten Kunden sind. Sie entscheiden über die Wichtigkeit der Projekte, welche dem Management vorgelegt werden und steuern somit deren Priorisierung. Eng damit verbunden ist das Bewusstsein darüber, wie solche Entscheidungen die eigene Karriere beeinflussen. Diese Wahrnehmung ist wiederum beeinflusst vom Verständnis und von [132] der Einschätzung dieser Mitarbeiter darüber, was die Kunden wirklich wollen und welche Produkte das Unternehmen braucht, um die Umsätze zu steigern und um mehr Gewinne zu machen. Wenn Mitarbeiter profitable Innovationsprogramme unterstützen, ist das der eigenen Karriere zumeist förderlich. Durch das Streben nach Gewinnen und persönlichen Erfolgen gibt dieser Mechanismus letztendlich den Kunden der meisten Unternehmen die Macht, Ressourcenverteilungen und damit Innovationsmuster zu steuern.

Erfolg in der disruptiven Computerlaufwerkstechnologie

    Es gibt eine Möglichkeit, aus dieser . „Fremdkontrolle“ auszubrechen. Drei Fälle in der Geschichte der Computerlaufwerke zeigen, wie Führungskräfte bei disruptiven Innovationen eine starke Marktposition aufbauen konnten. In zwei Fällen gelang es den Managern, die Kräfte der Ressourcenabhängigkeit für sich zu nutzen: Durch Ausgründung . (Spin-off ‍ ) einer unabhängigen Unternehmenseinheit, die die Aufgabe hatte, die disruptive Technologie zu vermarkten. Im dritten Fall entschieden sich die Führungskräfte dafür, gegen diese Kräfte anzukämpfen. Sie überlebten das Projekt – waren aber vollkommen ausgeblutet.

Quantum und Plus Development

    Die Quantum Corporation war in den frühen 1980er Jahren ein führender Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken für Minicomputer. Das Unternehmen verschlief vollends den Trend zu den 5 ‍ ¼-Zoll-Laufwerken. Es führte seine ersten Modelle fast vier Jahre nach dem ersten Erscheinen dieser Laufwerke ein. Als die Pioniere der 5 ‍ ¼-Zoll-Laufwerke von unten in den Minicomputer-Markt eindrangen, gingen die Verkäufe von Quantum unaufhaltsam zurück.

    Im Jahre 1984 sahen einige Quantum-Mitarbeiter einen potenziellen Markt für ein dünnes 3,5-Zoll-Laufwerk. Dieses sollte den PCs der IBM XT- und AT-Klasse in eine für Erweiterungen vorgesehene Einbaustelle eingebaut werden. Diese Laufwerke sollten nicht an die OEM-Hersteller, sondern an die Benutzer der PCs verkauft werden. Sie entschlossen sich, Quantum zu verlassen und ein eigenes Unternehmen zu gründen, um diese Idee zu Geld zu machen.

    Quantum ließ diese Mitarbeiter nicht einfach ziehen. Die Unternehmensleitung von Quantum entschied sich dafür, das Projekt zu finanzieren und hielt 80 Prozent der