The Innovator's Dilemma

dahin, wo die profitablen Kunden waren.

    Bis 1984 schaffte es Micropolis nicht, mit den Konkurrenten im Minicomputer-Markt Schritt zu halten. Es zog seine restlichen 8-Zoll-Laufwerke aus dem Markt zurück. Mit einer Herkulesanstrengung gelang jedoch der Erfolg mit dem 5 ‍ ¼-Zoll-Programm. Abbildung 5.1 zeigt, warum dieser Kampf so schwierig war: Während des Übergangs nahm Micropolis seine Position auf einem anderen Entwicklungspfad ein. Das Unternehmen musste all seine bestehenden Kunden aufgeben und die verlorenen Umsätze mit dem Verkauf neuer Produkte an gänzlich andere Hersteller von Desktop-PCs ausgleichen. Mabon behielt diese Erfahrung als das anstrengendste Unterfangen seines Lebens in Erinnerung.

    Schließlich führte Micropolis im Jahre 1993 ein 3,5-Zoll-Laufwerk ein. Zu diesem Zeitpunkt hatte die 3,5-Zoll-Architektur eine Speicherkapazität von 1 Gigabyte erreicht. Mit dieser Kapazität konnte Micropolis nun das Laufwerk an seine bestehenden Kunden verkaufen.
        
    

    Abbildung 5.1: ‍ Technologischer Wandel und Marktposition von Micropolis Corporation ‍ ‍ ‍ 170

Disruptive Technologien und die Theorie der Ressourcenabhängigkeit

    Die Schwierigkeiten von Seagate Technology in der Vermarktung des 3,5-Zoll-Laufwerks und der gescheiterte Versuch von Bucyrus Erie, den Hydrohoe an seine Hauptkunden zu verkaufen, zeigen, wie die Theorie der Ressourcenabhängigkeit auf disruptive Innovationen anzuwenden ist. Sowohl Seagate als auch Bucyrus waren Pioniere in der Entwicklung der disruptiven Technologie. Die Unternehmensleitung fasste den Entschluss zur Markteinführung. Trotzdem flossen die dafür nötigen Anstrengungen auf allen Ebenen des Unternehmens solange nicht zusammen, bis die Kunden diese Produkte auch tatsächlich wollten.

    Müssen wir nun einfach hinnehmen, dass Manager im Grunde machtlose Individuen sind, so wie es die Theorie der Ressourcenabhängigkeit besagt? Wohl kaum. Im Einführungskapitel dieses Buches verwendeten wir das Bild des Menschen, der seine ersten Flugversuche machte. Solange er versuchte, gegen die Naturgesetze anzukämpfen, scheiterte er kläglich. Aber [136] sobald er die Schwerkraft, das Gesetz von Bernoulli, das Zusammenwirken von Auftrieb, Vortrieb, Widerstand und Gewicht verstand, konnte er Fluggeräte entwickeln. Sie machten sich diese Kräfte zu Nutze – und zwar mit großem Erfolg. Das ist eine gute Analogie dafür, was Quantum und Control Data in Wirklichkeit taten. Dadurch, dass sie eine eigene Organisationseinheit für ein völlig anderes Wertesystem gründeten, hingen ihre Ressourcen und ihr Überleben nun von den . „richtigen“ Kunden ab. Die Manager nutzten die mächtigen Prinzipien der Theorie der Ressourcenabhängigkeit. Der CEO von Micropolis kämpfte gegen sie an. Aber so ein Sieg ist selten, in jedem Fall aber teuer erkämpft.

    Disruptive Technologien zeigten in mehreren Branchen – in der Stahlindustrie, bei Computerlaufwerken und Baggern – ihre verheerenden Auswirkungen ‍ ‍ ‍ 171 . Die folgenden Seiten fassen die Folgen disruptiver Innovationen in drei anderen Branchen zusammen – Computer, Einzelhandel und Drucker. Damit wird noch einmal deutlich gemacht, dass jene Unternehmen, die die Prinzipien disruptiver Technologien für sich nutzen, statt sie zu bekämpfen, auch jene Unternehmen sind, die in der Lage sind, eine marktführende Position aufzubauen.

D E C , I B M und der Personal Computer

    Die Computerbranche und die Branche der Computerlaufwerke haben naturgemäß ganz ähnliche Entwicklungsgeschichten. Das Wertesystem der letzteren ist in das Wertesystem der ersteren eingebettet. Würde man die Bezeichnungen der Achsen und der Geraden der Abbildung 1.7 mit Begriffen der Computerbranche einfach austauschen, würde sie ziemlich treffend den Untergang führender Computerhersteller darstellen. IBM, der erste Branchenführer, verkaufte seine Mainframe-Computer an zentrale Rechnungswesen- und Datenverarbeitungsabteilungen großer Organisationen. Der Minicomputer stellte für IBM und seine Konkurrenten eine disruptive Technologie dar. Die Kunden hatten keinen Gebrauch dafür. Er versprach niedrigere und nicht höhere Margen. Anfangs war der Markt wesentlich kleiner. Folglich ignorierten die Hersteller der Mainframe-Computer für viele Jahre den Minicomputer. Dadurch ermöglichten sie den Eintritt mehrerer neuer Konkurrenten. Diese eroberten schließlich den Markt und dominierten ihn: Digital Equipment, Data General,