The Innovator's Dilemma

Zeit so gestaltete. Das Entwicklungsteam des Kittyhawk-Laufwerks von HP hatte weniger Glück. Im Glauben, den richtigen Markt und die richtige Strategie gefunden zu haben, wurde das gesamte Budget für die Entwicklung des Produktes und für den Aufbau von Produktionskapazitäten verwendet, für einen Markt, der niemals entstand.

    Unsere Forschungsergebnisse zeigen, dass bei einer großen Mehrheit erfolgreicher Neugründungen die ursprüngliche Strategie aufgegeben wurde, [179] sobald man sich an die Umsetzung machte und lernte, was funktionierte und was nicht funktionierte ‍ ‍ ‍ 230 . Der markanteste Unterschied zwischen erfolgreichen und gescheiterten Neugründungen liegt nicht in der getreuen Umsetzung der ursprünglichen Strategie. Die richtige Strategie zu Beginn zu erraten, ist nicht so entscheidend. Viel wichtiger ist es, genügend Ressourcen zu haben . (oder ausreichend gute Beziehungen zu Banken oder Investoren zu pflegen), um einen zweiten oder dritten Versuch zu starten. Jene, denen die Ressourcen ausgehen oder die die Glaubwürdigkeit verlieren, bevor sie eine realisierbare Strategie haben, sind jene, die mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern.

Gescheiterte Ideen und gescheiterte Manager

    Leider können sich die meisten Führungskräfte nicht den Luxus leisten, öfters hintereinander Fehler zu machen, um dadurch zur richtigen Strategie zu kommen. Zu Recht oder zu Unrecht glauben die meisten Manager, dass sie sich keine Fehler erlauben dürfen. Wenn sie für ein Projekt verantwortlich sind, in dem ein falscher Marketingplan zum Misserfolg führt, wird das der Karriere im Unternehmen schaden. Das Aufspüren neuer Märkte für disruptive Technologien ist unweigerlich mit Fehlern verbunden. Die mangelnde Bereitschaft der Führungskräfte, ihre Karriere aufs Spiel zu setzen, führt zu den größten Widerständen gegen disruptive Innovationen. Joseph Bower beobachtet das in seiner klassischen Studie über Ressourcenallokationsprozesse bei einem großen Unternehmen in der Chemiebranche: . „Der Druck vom Markt reduziert sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die Kosten, um Fehler überhaupt zu begehen.“ ‍ 231

    Seine Beobachtungen decken sich auch mit den Erkenntnissen dieses Buches aus der Branche der Computerlaufwerke. Sobald die Nachfrage nach einer Innovation als sicher galt – wie das bei den evolutionären Innovationen der Fall war – waren die branchenführenden Unternehmen allesamt in der Lage, enorme Anstrengungen und Ressourcen aufzubringen, um die nötige Technologie zu entwickeln. Sobald man sich aber einer Nachfrage nicht sicher sein konnte – wie das bei disruptiven Innovationen der Fall ist – konnten etablierte Unternehmen nicht einmal die einfachsten technologischen Herausforderungen meistern, die für die Vermarktung dieser Innovationen nötig gewesen wären. Daher versuchten auch 65 Prozent der Unternehmen, die in diese Branche eintraten, in etablierte – und nicht in neu entstehende Märkte – einzutreten. Neue Märkte für disruptive Technologien zu finden, hieße, unweigerlich Fehler zu machen. Die meisten Entscheidungsträger haben die größten Probleme damit, ein Projekt zu unterstützen, das scheitern könnte, weil der Markt dafür noch nicht da ist.

Pläne, um zu Lernen versus Pläne zum Umsetzen

    Da der Weg zu neuen Märkten für disruptive Innovationen mit Fehlschlägen gepflastert ist, brauchen Führungskräfte andere Ansätze als für evolutionäre Innovationen. Bei evolutionären Innovationen werden Pläne gemacht, bevor die Umsetzung beginnt. Die Prognosen sind relativ genau und die artikulierten Kundenwünsche sind ziemlich zuverlässig. Sorgfältige Planung, gefolgt von konsequenter Umsetzung, sind Garanten für den Erfolg.

    Bei disruptiven Innovationen allerdings müssen die ersten Schritte gesetzt werden, bevor es irgendwelche Pläne gibt. Da kaum etwas über die neuen Märkte bekannt ist, haben Pläne einen ganz anderen Zweck: Sie dienen dem Lernen und nicht der Umsetzung. Begegnet man der Herausforderung einer disruptiven Innovation mit der Einstellung, dass man nicht wissen kann, wo der neue Markt sein wird, wird man vielmehr darauf aus sein zu lernen, wann welches Wissen benötigt wird. Projekt- und Geschäftspläne werden dies berücksichtigen. Schlüsselinformationen werden generiert und zentrale Unsicherheiten beseitigt, bevor Ressourcen und Zeit verbindlich verplant werden.

    Exploratives Planen, das von den Führungskräften verlangt, die