The Innovator's Dilemma

Annahmen und Prämissen ihrer Pläne zu hinterfragen ‍ ‍ ‍ 232 , ist ein wirksamer Ansatz bei disruptiven Technologien. Im Falle des Kittyhawk-Laufwerks von HP investierte das Unternehmen beachtliche Summen, um mit seinem Partner Citizen Watch Company eine hochautomatisierte Produktionslinie zu errichten. Diese Entscheidung gründete auf der Annahme, dass die Umsatzprognosen, die auf Basis von Kunden- und Expertenbefragungen generiert wurden, richtig waren. Hätten die Führungskräfte von HP hingegen angenommen, dass niemand wissen kann, wie groß der Markt für PDAs tatsächlich sein wird, hätte man wahrscheinlich kleinere modulare Produktionskapazitäten aufgebaut, anstatt in eine einzige hochvolumige Produktionsanlage zu investieren. Die Kapazitäten hätten dann viel leichter den nachgefragten Mengen angepasst werden können.

    Auf ganz ähnliche Weise war der Produktentwicklungsplan für das Kittyhawk-Laufwerk auf der Annahme begründet, dass der Hauptmarkt für dieses Produkt PDAs waren und dass deshalb Stabilität das zentrale Kriterium war. Aufgrund dieser Annahme wurde ein stabiles Laufwerk entwickelt, das letztendlich für andere Anwendungen, wie preissensible Videospiele, zu teuer war. Ein explorativer Planungsansatz hätte das Entwicklungsteam gezwungen, diese Annahme zu hinterfragen, bevor nicht-revidierbare Ressourcenentscheidungen getroffen wurden. Beispielsweise indem man ein modulares Konzept entwickelt hätte, das es ermöglicht, Laufwerke mit oder ohne einzelne Produkteigenschaften zu unterschiedlichen Preisen zu produzieren – abhängig davon, was sich im Laufe der Zeit als interessanter Markt herauskristallisieren würde.

    Philosophien wie Management by Objectives und Management by Exception behindern häufig das Auffinden neuer Märkte, weil sie die Aufmerksamkeit des Managements auf die Planungslücken lenken. Wenn die Ergebnisse hinter den Erwartungen liegen, ermuntern diese Managementsysteme Führungskräfte dazu, sich auf das Schließen dieser Lücken zu konzentrieren. Sie fokussieren sich damit auf nicht vorhergesehene Fehler. Aber wie Hondas Erfahrung im nordamerikanischen Markt zeigt, entstehen neue Märkte für disruptive Innovationen oft aus nicht geplanten Erfolgen, die in den meisten Planungssystemen die Aufmerksamkeit des Top-Managements nicht bekommen können ‍ ‍ ‍ 233 . Solche Entdeckungen werden eher gemacht, wenn man Kunden bei der Anwendung beobachtet als wenn man sie befragt.

    Diesen Ansatz des Aufspürens neuer Anwendungen für disruptive Innovationen kann man treffend als . „agnostisches Marketing“ bezeichnen. Damit ist ein Marketingansatz gemeint, der explizit davon ausgeht, dass niemand wissen kann – weder wir noch die Kunden –, ob, wie und welche Mengen an disruptiven Produkten Anwendung finden, bevor irgendjemand Erfahrung mit diesen Produkten gemacht hat. Angesichts dieser Unsicherheit ziehen es viele Manager vor, zu warten, bis andere vorgeprescht sind und den Markt definiert haben. Aufgrund der enormen First-Mover-Vorteile einer disruptiven Innovation müssen aber Führungskräfte ihre Labore, ihre Büros und die Fokusgruppeninterviews mit ihren Kunden verlassen, um aus erster Hand, durch exploratives Experimentieren, Wissen über die neuen Kunden und Anwendungen zu generieren.

Kapitel 8 ‍
Wie Sie die Fähigkeiten und . „Un“-Fähigkeiten Ihres Unternehmens erkennen

    Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern wichtige Innovationsprojekte zuordnen, wägen sie ab, wer mit welchen individuellen Kompetenzen zu welchem Projekt passen könnte. Sie bewerten, ob die einzelnen Mitarbeiter fähig sind, kritische Aufgaben zu bewältigen. Zudem wird darauf geachtet, welche Mitarbeiter das für das jeweilige Projekt spezifische Know-how und Erfahrungswissen mitbringen. Ebenso spielen das Urteilsvermögen und der Weitblick der einzelnen Mitarbeiter eine große Rolle, sowie die grundlegende Frage, wer von den Mitarbeitern überhaupt die nötige Energie für ein neues Projekt aufbringen kann. Führungskräfte berücksichtigen auch die Werte der Mitarbeiter – also jene . „Leitmotive“, anhand derer Entscheidungen im Projekt getroffen werden könnten. Ein wesentliches Merkmal einer guten Führungskraft ist es, die richtigen Mitarbeiter für die richtigen Aufgaben zu finden. Eine gute Führungskraft will auch dazu beitragen, dass sich die eigenen Mitarbeiter weiterentwickeln und jene Kompetenzen erwerben, die sie für ihre Aufgaben benötigen.

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