The Innovator's Dilemma

es um die Organisation selbst geht, denken viele Führungskräfte bei weitem nicht so intensiv darüber nach, ob auch diese – also die Organisation selbst – alle nötigen Kompetenzen mit sich bringt, um die Mitarbeiter bei ihren Innovationsaufgaben entsprechend zu unterstützen. Sie nehmen an, dass die Organisation automatisch erfolgreich ist, wenn die einzelnen Mitarbeiter alle nötigen Kompetenzen haben. Das ist nicht immer der Fall. Sie können ein höchst erfolgreiches und fähiges Team in ein anderes Unternehmen verpflanzen und feststellen, dass sie in dieser Organisation ganz andere Ergebnisse erzielt, oder gar scheiterten. Das liegt daran, dass auch Organisationen Fähigkeiten besitzen, die vollkommen unabhängig von den einzelnen Mitarbeitern oder Ressourcen sind. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, reicht es also nicht aus, gut darin zu sein, einzelne Mitarbeiter auszuwählen, sie zu entwickeln und zu motivieren oder die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben einzusetzen. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, muss auch die Organisation selbst entwickelt werden.

    In diesem Kapitel beschreiben wir die Theorie, die hinter den Ausführungen in Kapitel fünf, sechs und sieben steht. Im Besonderen konzentrieren wir uns auf die Beobachtung, dass nur jene Unternehmen mit disruptiven Innovationen am Markt Erfolge verbuchen konnten, die unabhängige Organisationen schufen, deren Größe auf die Größe des neuen Marktes abgestimmt war. Die Idee, dass Unternehmen . „Kernkompetenzen“ besitzen, ist [184] seit Anfang der 1990er Jahre fester Bestandteil strategischen Denkens ‍ ‍ ‍ 234 . Im Managementalltag bleibt dieser Begriff allerdings oft sehr verschwommen. . „Kernkompetenzen“ werden bei Innovationsprojekten zur Rechtfertigung von fast allem und jedem herangezogen. In diesem Kapitel präzisieren wir das Konzept der Kernkompetenzen. Wir präsentieren ein Modell, das den Führungskräften zu verstehen hilft, wann strategischer Wandel notwendig ist und ob die eigene Organisation in der Lage ist, diesen Wandel zu bewältigen.

Ein Modell organisationaler Kompetenzen

    Was ein Unternehmen tun oder auch nicht tun kann, wird von drei Faktoren bestimmt: Von seinen Ressourcen, seinen Prozessen und seine Werten. Diese drei Faktoren sollten bei Innovationsprojekten getrennt voneinander bewertet werden. Nur dann ermöglichen sie einen tiefen Einblick in organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen, die für den Erfolg entscheidend sind ‍ ‍ ‍ 235 .

Ressourcen

    Ressourcen sind die sichtbaren Faktoren, die bestimmen, was ein Unternehmen tun oder auch nicht tun kann. Ressourcen umfassen Mitarbeiter, Anlagen, Technologien, Produktdesigns, Marken, Informationen, finanzielle Mittel und Beziehungen mit Lieferanten, Vertriebspartnern und Kunden. Mitarbeiter können eingestellt oder entlassen, Anlagen gekauft oder verkauft, abgeschrieben oder aufgewertet werden. Sie sind zumeist mobil und können über die Grenzen des Unternehmens hinweg transferiert werden. Zweifelsohne ist der Zugang zu ausreichend und qualitativ hochwertigen Ressourcen ein wichtiger Erfolgsfaktor, auch bei der Bewältigung von strategischem Wandel.

    Bewerten Führungskräfte die Fähigkeit des Unternehmens zum strategischen Wandel, konzentrieren sie sich in der Regel auf diese Ressourcen. Allerdings sagen Ressourcen alleine noch relativ wenig über die Fähigkeiten eines Unternehmens aus. Wenn zwei verschiedene Unternehmen über eine idente Ressourcenausstattung verfügen, werden sich die aus diesen Ressourcen generierten Outputs trotzdem beträchtlich unterscheiden: Die Fähigkeit eines Unternehmens, Inputs erfolgreich in wertvolle Outputs zu verwandeln, hängt vielmehr von den Prozessen und den Werten des Unternehmens ab.

Prozesse

    Unternehmen schaffen Werte, indem ihre Mitarbeiter Ressourcen in wertvolle Produkte oder Dienstleistungen umwandeln. Die Prozesse , durch die das erreicht wird, umfassen Interaktion, Koordination, Kommunikation sowie Entscheidungsfindung ‍ ‍ ‍ 236 . Die Prozesse beinhalten dabei nicht nur Produktionsprozesse, sie beinhalten auch Prozesse der Produktentwicklung, Beschaffung, Marktforschung, Budgetierung, Planung, Mitarbeiterentwicklung, Entlohnung und Prozesse der Ressourcenallokation.

    Prozesse unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich ihres Zwecks, sondern auch hinsichtlich ihrer Sichtbarkeit. Einige Prozesse sind . „formeller“ Natur. Sie sind explizit definiert und beschrieben und sie werden auch