The Innovator's Dilemma

den Mikroprozessoren, wo es weniger Konkurrenz gab, blieben allerdings stabil. Intel verwendete eine Formel zur Verteilung der Produktionskapazitäten, die die Bruttogewinnmargen der Produkte berücksichtigte. Ohne sich explizit dafür entschieden zu haben, verlagerten sich Investitionskapital und Produktionskapazitäten vom DRAM-Geschäft zu den Mikroprozessoren ‍ ‍ ‍ 226 . Tatsächlich konzentrierte sich Intels Geschäftsleitung weiterhin auf das DRAM-Geschäft, während die Ressourcenallokationsprozesse des Unternehmens den Ausstieg aus diesem Markt Schritt für Schritt vollzogen.

    Diese strategische Neuausrichtung war nicht geplant und insofern zufällig. Da man zu diesem Zeitpunkt kaum etwas über den Markt für Mikroprozessoren wusste, hätten explizite Marktanalysen wenig Rechtfertigung für einen ernsthaften Markteintritt geliefert. Gordon Moore, der Gründer und Vorstandsvorsitzende von Intel, erinnerte sich, dass IBMs Entscheidung für den 8088 Mikroprozessor als . „Hirn“ seines neuen Personal Computers lediglich als . „kleiner Sieg“ gefeiert wurde ‍ ‍ ‍ 227 . Sogar nach dem atemberaubenden Erfolg von IBMs Personal Computer enthielt Intels Prognose für die 50 wichtigsten, möglichen Anwendungen der nächsten Generation des 286 Prozessors keine Personal Computer ‍ ‍ ‍ 228 .

    Im Nachhinein betrachtet war der Mikroprozessor für den Personal Computer geradezu wie geschaffen. Aber in der Hitze des Gefechts, als zahlreiche Anwendungsgebiete für den Mikroprozessor im Raum standen, hätte nicht einmal das hervorragende Management-Team von Intel mit Gewissheit sagen können, welches davon das wichtigste werden würde und welche Volumina und Gewinne dort zu erzielen waren.

Unplanbarkeit und Abwärtsimmobilität in etablierten Unternehmen

    Die meisten Manager reagieren auf die Herausforderung, konkrete Prognosen und Pläne für disruptive Innovationen zu entwerfen, damit, dass sie noch härter arbeiten und sich noch mehr bemühen, gute Pläne zu entwi [178] ckeln. Während diese Vorgangsweise bei evolutionären Technologien hilft, läuft sie wider die Natur von disruptiven Technologien. Das verunsichert. Das Einzige, was bei all diesen Unklarheiten in Bezug auf disruptive Technologien als klar und sicher gilt, ist, dass alle Expertenprognosen falsch sind . Es ist praktisch unmöglich, mit einer auch nur einigermaßen zufriedenstellenden Genauigkeit vorherzusagen, wie disruptive Innovationen verwendet und wie groß die Märkte sein werden. Die wichtigste Erkenntnis daraus ist, dass die erste Eintrittsstrategie eines Unternehmens fast immer die falsche sein wird. Denn die Märkte für disruptive Technologien sind einfach nicht vorhersagbar.

    Wie verträgt sich diese Aussage mit den in Tabelle 6.1 dargestellten Ergebnissen, welche die bemerkenswerten Erfolgsunterschiede zwischen jenen Unternehmen verdeutlichen, die in neu entstehende Wertesysteme . (37 Prozent) und jenen, die in bereits bestehende Wertesysteme eintraten . (6 Prozent)? Wie konnten Unternehmen erfolgreicher sein, die Märkte anvisierten, die es bis dahin noch gar nicht gab? Führungskräfte sind geradezu verblüfft von diesen Unterschieden in den Erfolgswahrscheinlichkeiten. Sie sind zumeist davon überzeugt, dass sich diese Ergebnisse nicht verallgemeinern ließen und vor allem nicht auf die eigene Situation anwendbar seien. Es widerspricht einfach dem Hausverstand, der uns doch ganz klar sagt, dass es viel riskanter ist, in einen neuen, noch nicht existierenden Markt einzutreten ‍ ‍ ‍ 229 .

Gescheiterte Ideen versus gescheiterte Unternehmen

    Die Fallbeispiele in diesem Kapitel lösen das Rätsel. Es gibt einen großen Unterschied zwischen einer gescheiterten Idee und einem gescheiterten Unternehmen. Zahlreiche Ideen von Intel über die möglichen Anwendungsgebiete eines Mikroprozessors waren falsch. Glücklicherweise hatte Intel mit der Zuweisung sämtlicher Ressourcen zur Umsetzung eines strategischen Planes so lange gewartet, bis klar war, in welche Richtung der Markt sich bewegen würde. Auf der Suche nach einem Markt für Mikroprozessoren überlebte Intel mehrere Fehlstarts. Auch Hondas Eintrittsstrategie für den nordamerikanischen Markt für Motorräder war falsch. Aber das Unternehmen verbrauchte bei weitem nicht all seine Ressourcen für die Vermarktung der großen Straßenmaschinen und war daher in der Lage, noch ausreichend Mittel aufzubringen, um die Strategie umzusetzen, die sich erst nach langer