The Innovator's Dilemma

bewusst befolgt. Andere sind wiederum . „informell“. Sie sind gewohnheitsmäßige Abläufe – Routinen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben und von den Mitarbeitern so angewendet bzw. befolgt werden, weil sie sich einfach bewährt haben – oder . „weil man das bei uns eben so macht“. Viele Prozesse haben sich im Laufe der Zeit dermaßen gut bewährt, dass sie von den Mitarbeitern automatisch angewendet werden. Sie sind Teil der Unternehmenskultur geworden. Ob diese Prozesse nun formell oder informell sind oder ob sie zum internalisierten Teil der Unternehmenskultur geworden sind, macht keinen großen Unterschied. Sie definieren in jedem Fall die Art und Weise, wie Unternehmen Inputs in wertvolle Outputs umwandeln und wie sie dadurch Mehrwert schaffen.

    Prozesse werden definiert oder entwickeln sich im Unternehmen, weil bestimmte Aufgaben zu erfüllen sind. Wenn Führungskräfte sich bei der Lösung von Aufgaben an diese Prozesse halten, arbeiten sie in der Regel effizient. Wenn aber der gleiche – scheinbar effiziente – Prozess auf eine andere Aufgabe Anwendung findet, wird dieser Prozess langsam, bürokratisch und ineffizient sein. Mit anderen Worten: Prozesse können, wenn sie für die richtigen Aufgaben angewendet werden, besondere Fähigkeiten des Unternehmens zu Tage bringen. Werden sie aber für Aufgaben verwendet, für die sie nicht entwickelt wurden, können sie hinderlich sein. Sie können Unternehmen sogar . „unfähig“ machen ‍ ‍ ‍ 237 .

    Einer der Gründe, warum Manager lieber fokussierte Unternehmen führen, hat mit der Effektivität und Effizienz der Prozesse zu tun. Je enger der Fokus liegt, umso besser gelingt es, spezialisierte und klar definierte Prozesse für konkrete Problemstellungen zu entwickeln ‍ ‍ ‍ 238 .

    Darin liegt ein Dilemma der Unternehmensführung. Prozesse werden entwickelt, damit sich wiederholende Tätigkeiten auf gleichbleibende Weise und damit effizient durchgeführt werden können. Um diese Konsistenz sicher zu stellen, dürfen sich Prozesse nicht ändern. Wenn sie sich dennoch ändern müssen, sollte dies auf kontrollierte Weise passieren. Folglich sind die Mechanismen, die Unternehmen in die Lage versetzen, Mehrwert zu [186] schaffen, auch genau jene, die Unternehmen gegen Veränderungen resistent machen.

    Zu den erfolgskritischsten Prozessen gehören nicht etwa die offensichtlichen Wertschöpfungsprozesse in der Logistik, in der Entwicklung, Produktion oder im Kundenservice. Vielmehr sind es die dahinterliegenden Prozesse, die zu wichtigen Entscheidungen und Investitionen führen. Wie wir in Kapitel sieben gesehen haben, sind es oft die weniger offensichtlichen oder informellen Prozesse, die den Wandel erschweren oder gar behindern. Dazu zählen zum Beispiel die Art und Weise, wie Marktforschung und Analysen in Unternehmen betrieben werden, wie diese Ergebnisse in Finanzplanungen übertragen werden, wie Pläne und Budgets verhandelt werden oder wie diese Zahlen berichtet werden. Diese oft routinemäßigen – häufig nicht bewussten und daher nicht leicht veränderbaren – Prozesse machen es wiederum in der Regel schwer, das Unternehmen zu verändern oder zu erneuern.

Werte

    Eine dritte Kategorie von Einflussfaktoren stellen die Werte dar. Die Werte eines Unternehmens sind jene Kriterien, die Entscheidungen und Prioritäten beeinflussen. Manche Unternehmenswerte sind ethischer Natur, wie beispielsweise jene, die die Entscheidungen hinsichtlich der Patientensicherheit bei Johnson & Johnson bestimmen oder jene Werte, die die Entscheidungen über die Sicherheit der Anlagen bei Alcoa betreffen. Aber in unserem Ressourcen-Prozesse-Werte-Modell haben sie eine breitere Bedeutung. Die Unternehmenswerte sind jene Standards, die Mitarbeiter heranziehen, wenn sie in ihren Entscheidungen Prioritäten setzen müssen. Es sind Bewertungskriterien, die z. ‍ B. eine Alternative attraktiv oder unattraktiv, einen Kunden wichtiger oder unwichtiger und eine Neuproduktidee spannend oder uninteressant machen. Prioritäten werden von jedem Mitarbeiter auf jeder Unternehmensebene gesetzt. Auf Unternehmensleitungsebene geht es beispielsweise um Entscheidungen, ob und in welche neuen Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse investiert werden soll. Verkäufer wiederum treffen vor Ort – also direkt beim Kunden – Entscheidungen darüber, welche Produkte im Verkaufsgespräch gepusht werden sollen und welche nicht.

    Je größer und je komplexer ein