The Innovator's Dilemma

Unternehmen wird, desto wichtiger ist es, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen ihre täglichen Entscheidungen so treffen, dass diese mit der Grundstrategie und dem Geschäftsmodell des Unternehmens im Einklang stehen. Gutes Management kann man daran messen, ob es in der Lage ist, klare und konsistente Werte im Unternehmen zu verankern ‍ ‍ ‍ 239 .

    Klare, konsistente und von allen geteilte Werte bestimmen aber auch, was ein Unternehmen nicht tun soll. Die Unternehmenswerte müssen die Kostenstruktur und das Geschäftsmodell widerspiegeln. Die Kostenstruktur und das Geschäftsmodell legen die Spielregeln fest, die im Unternehmen zu befolgen sind und den Erfolg bestimmen. Wenn beispielsweise die Fixkostenstruktur eines Unternehmens es verlangt, dass eine Bruttogewinnspanne von 40 Prozent erreicht werden muss, um Gewinne zu machen, wird sich im Unternehmen eine eindeutige Regel – ein eindeutiger Wert – entwickeln: Führungskräfte werden keine Produkt- oder Projektidee verfolgen, die nicht mindestens diese Bruttogewinnspanne abwirft. Dieses Unternehmen ist nicht in der Lage , erfolgreich Projekte mit niedrigen Margen zu verfolgen und umzusetzen. Gleichzeitig kann das gleiche Projekt mit Erfolg durchgeführt werden, wenn andere Werte – bedingt durch andere Kostenstrukturen – die entsprechenden Entscheidungen begünstigen.

    Die Entwicklung der Werte eines erfolgreichen Unternehmens lässt sich hinsichtlich zweier Dimensionen vorhersagen. Die erste Dimension betrifft das, was allgemein als akzeptable Bruttogewinnspanne gilt. Sobald Unternehmen ihre Produkte oder Dienstleistungen durch neue Produkt- und Nutzerfunktionen aufwerten, um dadurch attraktive Kunden in den Premium-Segmenten ihres Marktes zu gewinnen, erhöhen sie meistens die Fixkosten. Bruttogewinnspannen, die vorher ausreichten, müssen nun höher sein. Die Werte verändern sich. Beispielsweise trat Toyota mit seinem Corona-Modell in den nordamerikanischen Markt ein. Dieses Produkt zielte auf das Niedrig-Preis-Segment. Als dieser Markt schließlich durch zahlreiche Konkurrenzprodukte von Nissan, Honda und Mazda überschwemmt wurde, führte der starke Wettbewerb zu sinkenden Margen. Mit dem Ziel, die Margen zu steigern, entwickelte Toyota bessere Produkte, die auf das nächsthöhere, weniger preissensible Marktsegment zielten. Corolla, Camry, Previa, Avalon und die Lexus-Linie wurden aus dem gleichen Grunde eingeführt: Sie ermöglichten gleichbleibende Margen, in dem die Produkte zusehends in die höheren, weniger preissensiblen Segmente vordrangen. Toyota entstanden dadurch natürlich zusätzliche Fixkosten in der Entwicklung, Produktion und im Service dieser Autos. Schritt für Schritt verließ Toyota die untersten Marktsegmente, da die dort zu erzielenden Margen aufgrund der geänderten Kostenstrukturen nicht mehr ausreichten.

    Nucor Steel, der führende Stahlhersteller mit Minimill-Technologie, machte die gleiche Erfahrung. Sobald das Unternehmen in die oberen Marktsegmente eintrat . (siehe Kapitel vier) veränderten sich die Werte. Mit jedem weiteren Schritt nach oben verlagerte sich die Aufmerksamkeit. Produkte am unteren Ende wurden uninteressant. Schließlich wurde Betonrippenstahl aufgegeben – das Produkt, mit dem Nucor Steel einst so erfolgreich war.

    Die zweite Dimension, entlang derer sich Werte auf vorhersehbare Weise entwickeln, betrifft die Einschätzung der Marktattraktivität. Damit ist die Mindestgröße gemeint, die ein neuer Markt haben muss, um interessant zu [188] sein. Der Aktienkurs eines Unternehmens stellt den abgezinsten Gegenwartswert aller zukünftigen Erträge dar. Daher fühlen sich die meisten Führungskräfte gezwungen, nicht nur das Wachstum, sondern eine konstante Wachstumsrate aufrechtzuerhalten. Ein 40-Millionen-Dollar-Unternehmen, das um 25 Prozent wächst, braucht im Folgejahr 10 Millionen Dollar an Neugeschäft. Ein 40-Milliarden-Dollar-Unternehmen braucht bei der gleichen Wachstumsrate im darauffolgenden Geschäftsjahr 10 Milliarden Dollar an Neugeschäft. Die Mindestgröße eines neuen Marktes, der den Wachstumshunger des Unternehmens stillen soll, unterscheidet sich enorm. Wie in Kapitel sechs dargestellt wurde, kann eine Marktchance, die ein kleines Unternehmen aufgreift und begeistert, für ein großes Unternehmen vollkommen uninteressant sein. Erfolg hat einen bitteren Beigeschmack. Sobald Unternehmen wachsen und groß werden, verlieren sie ihre Fähigkeit, in neue, kleine Märkte einzutreten.