The Innovator's Dilemma

zuzuordnen. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass ihre Organisationen selbst die Fähigkeiten besitzen, erfolgreich zu sein. Und wenn sie die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen bewerten wollen, [190] müssen sie sich im Klaren sein, dass es die Prozesse und die Werte sind, die entscheidend sind.

Die Migration der Fähigkeiten

    In der Gründungsphase eines Unternehmens hängt fast alles von den Ressourcen der Mitarbeiter ab. Das Hinzukommen oder Abwandern von einigen wenigen Schlüsselpersonen kann bereits enorme Auswirkungen auf den Erfolg haben. Mit der Zeit verlagert sich aber die Quelle des Erfolges. Prozesse und Werte werden wichtiger. Mitarbeiter meistern erfolgreich ihre Aufgaben, aus sich wiederholenden Tätigkeiten etablieren sich Prozesse. Das Geschäftsmodell nimmt Formen an und es wird immer klarer, was zum Erfolg führt und was nicht: Prioritäten entwickeln sich, Werte kristallisieren sich heraus. Tatsächlich kann auch beobachtet werden, dass viele florierende Start-ups in Schwierigkeiten geraten, sobald sie auf der Grundlage ihres erfolgreichen Neuproduktes an die Börse gehen. Für das kleine Start-up-Unternehmen war der Erfolg in den Ressourcen der Ingenieure begründet. Diese schafften es aber offensichtlich nicht, die notwendigen Prozesse so zu implementieren, dass daraus in weiterer Folge eine ganze Serie von erfolgreichen Neuprodukten entstehen konnte.

    Betrachten Sie im Gegensatz dazu McKinsey. Die Prozesse und die Werte dieses Beratungsunternehmens sind so stark, dass es praktisch keine Rolle spielt, welche Mitarbeiter in welchen Beratungsprojekten arbeiten. Hunderte von Hochschulabsolventen steigen jedes Jahr bei McKinsey ein und fast genauso viele verlassen das Unternehmen im gleichen Jahr. Dennoch ist das Beratungsunternehmen in der Lage, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten. Die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen nicht in den Ressourcen – also den Mitarbeitern – sondern in den Prozessen und Werten. Diese Fähigkeiten markieren aber auch gleichzeitig die Grenzen des Unternehmens. Der rigorose, analytische und datengetriebene Beratungsansatz funktioniert gut in existierenden und relativ stabilen Kundenmärkten. Dort kann dieser Ansatz für den Kunden Mehrwert schaffen. Aber bei stark wachsenden Unternehmen, die in neuen, technologiedynamischen Märkten operieren, stößt dieser Ansatz schnell an seine Grenzen.

    In der Gründungsphase eines Unternehmens beeinflussen die Einstellungen und das Handeln des Gründers die sich etablierenden Prozesse und Werte. Der Gründer hat meist eine klare und feste Meinung darüber, wie Mitarbeiter zusammen arbeiten sollen, wie Entscheidungen zu treffen sind und wie Dinge zu erledigen sind. Der Gründer bestimmt die Prioritäten des Unternehmens. Liegt der Gründer falsch, wird das Unternehmen scheitern. Erweisen sich aber seine Arbeitsweisen und Methoden als erfolgreich, werden sich die Mitarbeiter diese zu eigen machen. Wenn sie sich bewähren, [191] etablieren sich Prozesse. Auf ähnliche Weise entstehen Unternehmenswerte. Wenn die Entscheidungen über die Ressourcenverwendung den Einstellungen und Prioritäten des Gründers entsprechen und wenn diese zum Erfolg führen, beginnen sich diese Werte zu festigen.

    Wenn erfolgreiche Unternehmen reifen, setzt sich unter den Mitarbeitern die Überzeugung durch, dass ihre Prioritäten, ihre Methoden und Entscheidungsprozesse – so wie sie in der Vergangenheit erfolgreich angewandt wurden – richtig sind. Diese Prioritäten, Methoden und Entscheidungsprozesse werden internalisiert. Prozesse und Werte werden zur Unternehmenskultur ‍ 240 .

    Wachsen Unternehmen von einigen wenigen Mitarbeitern auf hunderte oder tausende Mitarbeiter, stehen Führungskräfte vor einer gigantischen Herausforderung. Sie müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Werte des Unternehmens akzeptieren und teilen und dass sie sich im Tagesgeschäft daran halten. Die Unternehmenskultur ist dabei ein mächtiges Managementinstrument. Sie ermöglicht es den Mitarbeitern, gleichzeitig autonom und einheitlich – entlang der definierten Werte – agieren zu können.

    Die erfolgsbestimmenden Faktoren ändern sich im Zeitablauf. Sie verschieben sich von den Ressourcen hin zu den sichtbaren und bewussten Prozessen und Werten und münden in der Unternehmenskultur. Solange das Unternehmen mit den Herausforderungen konfrontiert ist, die den Prozessen und Werten entsprechen, ist das Management eines solchen Unternehmens eine