The Innovator's Dilemma

Das hat nichts mit veränderten Ressourcen zu tun – Ressourcen gibt es meist zur Genüge. Es sind die Werte, die sich verändern.

    Top-Manager und Wallstreet-Financiers, die Megafusionen zwischen bereits sehr großen und etablierten Unternehmen forcieren, um dadurch Kostenvorteile zu erzielen, sollten sich vor Augen führen, welchen Einfluss ein derartiges Unterfangen auf die Werte dieser Unternehmen hat. Obwohl diese Giganten dann mehr Ressourcen für Innovationsprojekte zur Verfügung hätten, verlieren sie dann offensichtlich den . „Appetit“ auf die spannendsten Projekte. Eine der größten Barrieren für disruptive Innovationen ist die Größe des Unternehmens.

Prozesse, Werte und Erfolg bei evolutionären und disruptiven Innovationen

    Das Ressourcen-Prozesse-Werte-Modell erklärt, warum manche Unternehmen mit disruptiven Innovationen Erfolge verbuchen können, während andere scheitern. Wir hatten in der Computerlaufwerksstudie 116 neue Technologien identifiziert. Davon waren 111 evolutionäre Innovationen, die die Leistung der Computerlaufwerke verbesserten. Einige waren inkrementelle Verbesserungen während andere, wie zum Beispiel die magnetoresistiven Köpfe, sprunghafte Verbesserungen der Leistungsfähigkeit darstellten. In allen 111 Fällen der evolutionären technologischen Innovationen waren die anführenden Unternehmen gleichzeitig auch diejenigen, die vorher schon die Branche anführten. Die Erfolgsrate der etablierten Unternehmen in der Entwicklung und Einführung von evolutionären Technologien war 100 Prozent.

    Bei den restlichen fünf Technologien handelte es sich um disruptive Innovationen. In jedem einzelnen Fall waren es kleinere, langsamere Laufwerke [189] mit niedrigeren Kapazitäten, als jene Laufwerke, die im Kernmarkt angeboten wurden. Diese disruptiven Innovationen benötigten keine neue Technologie. Trotzdem schaffte es kein einziges der in der Branche führenden Unternehmen nach der Einführung einer disruptiven Technologie an der Spitze zu bleiben. Die Erfolgsquote war gleich Null .

    Warum gibt es diese verblüffenden Erfolgsunterschiede bei evolutionären und disruptiven Innovationen? Die Antwort liegt im Ressourcen-Prozesse-Werte-Modell der organisationalen Kompetenzen. Die Branchenführer führten immer wieder neue, evolutionäre Technologien ein. Monat für Monat, Jahr für Jahr lernten sie mit jedem neuen, verbesserten Produkt ihre Geschäftsprozesse und Methoden weiterzuentwickeln. Das verhalf ihnen dazu, das wirtschaftliche Potenzial jeder Innovation genauer einzuschätzen und die Bedürfnisse der Kunden zuverlässiger zu eruieren. Die Unternehmen entwickelten spezielle Fähigkeiten , die sich in diesen Prozessen manifestierten. Evolutionäre technologische Innovationen entsprachen den Werten der führenden Unternehmen, die verbesserten Produkte für die Schlüsselkunden versprachen höhere Margen.

    Disruptive Innovationen hingegen traten so sporadisch auf, dass es dafür keine Routineprozesse gab. Die disruptiven Produkte versprachen zudem niedrigere Margen und konnten nicht an die bestehenden Kunden verkauft werden. Diese Innovationen passten nicht zu den Werten der führenden Unternehmen. Die führenden Hersteller von Computerlaufwerken hatten alle Ressourcen – Mitarbeiter, Geld und Technologien –, um mit evolutionären und disruptiven Innovationen erfolgreich zu sein. Aber die Prozesse und Werte waren die größten Hindernisse.

    Bei disruptiven Innovationen kapitulieren die großen Unternehmen häufig vor den kleinen . Diese haben offensichtlich die besseren Fähigkeiten, um neu entstehende Märkte zu erobern – und das, obwohl sie meistens über weniger Ressourcen verfügen. Doch das spielt scheinbar keine Rolle. Ihre Werte passen zu kleinen Märkten, ihre Kostenstrukturen sind für Produkte mit niedrigen Bruttogewinnspannen wie geschaffen. Ihre Marktforschungs- und Ressourcenallokationsprozesse erlauben es den Managern, intuitiv vorzugehen. Sie brauchen keine umfangreichen Analysen – ansprechend und überzeugend verpackt in professionellen Powerpoint-Präsentationen. All diese Vorteile kumulieren sich zu enormen Chancen – oder aber auch zum absoluten Desaster, je nachdem, ob man zu den . „kleinen“ Marktgewinnern oder zu den . „großen“ Marktverlierern gehört.

    Wenn Führungskräfte mit technologischem Wandel erfolgreich umgehen wollen, müssen sie also mehr tun, als . „einfach nur“ die richtigen Mitarbeiter den richtigen Projekten