The Innovator's Dilemma

recht einfache Angelegenheit. Prozesse und Werte definieren gleichzeitig den Handlungsspielraum des Unternehmens. Daher markieren sie die Grenzen des Unternehmens, sobald sich die Herausforderungen verändern. Wenn die Fähigkeiten des Unternehmens durch die Ressourcen der einzelnen Mitarbeiter definiert werden, dann kann ein Wandel leicht gelingen. Wenn aber die Fähigkeiten in Prozessen und Werten liegen und diese zudem schon zur Unternehmenskultur geworden sind, wird ein Wandel außerordentlich schwierig.

Ein typischer Fall: Hatte Digital Equipment die nötigen Fähigkeiten, um mit PCs erfolgreich zu sein?

    Digital Equipment Corporation . (DEC) war zwischen den 1960er und 1980er Jahren ein außerordentlich erfolgreicher Hersteller von Minicomputern. Anfang der 1980er Jahre begann sich der Markt für Personal Computer zu etablieren. Es lag nahe, zu vermuten, dass die Kernkompetenz von DEC im Computerbau lag. Aber wenn das tatsächlich die Kernkompetenz war, warum konnte das Unternehmen dann scheitern?

    Offensichtlich hatte DEC alle Ressourcen , um im Markt für Personal Computer erfolgreich zu bestehen. Das Unternehmen hatte erhebliche finanzielle Reserven, einen großartigen Markennamen und eine technologisch überaus [192] starke Position. Aber hatte DEC auch die Prozesse , um im PC-Geschäft erfolgreich zu sein? Nein. Die Prozesse zur Entwicklung und Herstellung von Minicomputern beinhalteten auch die interne Entwicklung der Schlüsselkomponenten und die Integration dieser Komponenten in die eigene Computerkonfiguration. Der Entwicklungsprozess für ein neues Modell dauerte zwei bis drei Jahre. Die Produktionsprozesse von DEC umfassten die Herstellung der meisten Komponenten und deren Zusammenbau. Das Unternehmen verkaufte direkt an die Technikabteilung seiner Kunden. Diese Prozesse funktionierten hervorragend im Bereich des Minicomputer-Geschäfts.

    Der Markt für Personal Computer erforderte allerdings ganz andere Prozesse. Zahlreiche Komponenten wurden von den besten Lieferanten bezogen. Neuentwicklungen, die aus modularen Komponenten bestanden, mussten in Zyklen von 6 bis 12 Monaten auf den Markt kommen. Die Computer wurden an Montagestraßen mit hohem Volumen zusammengebaut und über Einzelhändler an Endkunden und Unternehmen verkauft. DEC beherrschte keinen dieser für den PC-Markt so erfolgsentscheidenden Prozesse. Mit anderen Worten: Die Mitarbeiter von DEC hatten zwar als Individuen alle Fähigkeiten, einen PC zu entwickeln, zu bauen und gewinnbringend zu verkaufen. Sie arbeiteten aber in einer Organisation, in der sie das nicht tun konnten, da die Prozesse auf ganz andere Tätigkeiten ausgerichtet waren. Genau jene Prozesse, die DEC bei den Minicomputern so erfolgreich gemacht hatten, hinderten das Unternehmen daran, bei den PCs erfolgreich Fuß zu fassen.

    Und die Unternehmenswerte ? Aufgrund der Fixkosten, die das Geschäftsmodell der Minicomputer mit sich brachte, etablierten sich Werte im Unternehmen, die die Entscheidungen diktierten: . „Wenn das Projekt nicht mindestens 50 Prozent Bruttogewinnspanne generiert, ist es kein gutes Geschäft. Wenn es weniger als 40 Prozent verspricht, macht es sich keinesfalls bezahlt.“ Die Führungskräfte im Unternehmen hatten die Aufgabe, sicherzustellen, dass nur jene Projekte, die diese Anforderungen erfüllten, im Unternehmen verwirklicht wurden. Nur so konnte das Unternehmen profitabel sein. Da PCs niedrigere Margen abwarfen, passten sie nicht zu den Werten von DEC. In den Ressourcenentscheidungen wurden Minicomputer mit höherer Leistungsfähigkeit den PCs vorgezogen. Jeder Versuch, in den PC-Markt vorzustoßen, musste auf die Premium-Segmente des Markes gerichtet sein. Das war der einzige Bereich im PC-Markt, in dem ausreichend hohe Margen erzielt werden konnten und der den Werten von DEC entsprach. Aber aufgrund des Musters, das wir in Kapitel vier beschrieben haben – nämlich die starke Tendenz der Hersteller, mit niedrigen Fixkosten immer in die nächsthöher gelegenen Marktsegmente statt in niedrigere vorzustoßen – war es für DEC unmöglich, eine erfolgreiche Strategie für den PC-Markt zu entwickeln.

    Wie in Kapitel fünf beschrieben, hätte Digital Equipment eine Chance gehabt, wenn es eine unabhängige Organisation aufgebaut hätte, deren Ziele und Werte mit dem PC-Markt übereingestimmt hätten. Die Organisation in Maynard, Massachusetts war – trotz der außerordentlich ausgeprägten Kompetenzen für den Minicomputer-Markt –