The Innovator's Dilemma

einfach nicht im Stande, am PC-Markt Fuß zu fassen.

Die Fähigkeit zum Wandel entwickeln

    Stellt eine Führungskraft fest, dass einem Mitarbeiter die Voraussetzungen für eine bestimmte Aufgabe fehlen, betraut er entweder jemand anderen mit dieser Aufgabe oder er versucht, den Mitarbeiter entsprechend zu fördern und zu . „entwickeln“. Trainingsmaßnahmen helfen oft, das Problem zu lösen. Mitarbeiter können sich zahlreiche Fähigkeiten und Kompetenzen aneignen.

    Viele Prozesse sind aber bei weitem nicht so flexibel und . „entwickelbar“ wie Ressourcen – Werte noch viel weniger. Ein Unternehmen, das besondere Fähigkeiten im Outsourcing von Komponenten hat, kann nicht gleichzeitig Prozesse in der Entwicklung und Produktion von Komponenten im eigenen Hause beherrschen. Werte, die die Prioritäten auf Produkte im Premium-Bereich mit hohen Margen legen, können nicht gleichzeitig Produkten im unteren Preis-Leistungssegment mit niedrigen Margen den Vorzug geben. Das ist der Grund, warum fokussierte Unternehmen in der Regel viel erfolgreicher sind: Deren Prozesse und Werte passen zu den Aufgaben, die zu erledigen sind.

    Wenn Führungskräfte feststellen, dass die Fähigkeiten des Unternehmens nicht den Erfordernissen des Marktes entsprechen, haben sie drei Optionen. Sie können
a)
ein Unternehmen akquirieren, dessen Prozesse und Werte den Anforderungen der Marktaufgabe entsprechen
b)
versuchen, die Prozesse und Werte ihres Unternehmens zu verändern
c)
eine unabhängige Organisationseinheit schaffen und in dieser jene Prozesse und Werte entwickeln, die die neue Marktaufgabe erfordert.

Fähigkeiten durch Akquisitionen erlangen

    Fähigkeiten zu . „kaufen“, anstatt sie selbst zu entwickeln, ist in den Augen vieler Führungskräfte oft eine attraktive Alternative. Das Ressourcen-Prozesse-Werte-Modell hilft, die damit verbundenen Herausforderungen zu verdeutlichen. Manager von akquirierenden Unternehmen sollten sich folgende Fragen stellen: . „Was macht den Wert dieses Unternehmens aus? Was [194] rechtfertigt den Preis? Halten wir den Kaufpreis aufgrund der Ressourcen – der Mitarbeiter, der Produkte, der Technologie, der Marktposition usw. – für angemessen? Oder wurde der Wert des Unternehmens durch seine Prozesse und Werte geschaffen, durch seine einzigartigen Arbeitsabläufe und Entscheidungsmuster, die es in die Lage versetzten, Kundenbedürfnisses besser zu verstehen und zufrieden zu stellen und erfolgreich Produkte zu entwickeln, zu produzieren und zu vermarkten?“

    Wenn die wahren Wertetreiber des Unternehmens seine Prozesse und Werte sind, dann macht es wenig Sinn, das akquirierte Unternehmen zu integrieren. Die Integration würde viele dieser Prozesse und Werte zunichte machen. Die Führungskräfte wären gezwungen, sich den Prioritäten und Praktiken des neuen Eigentümers anzupassen. Das Geschäftsmodell und die Innovationsprojekte müssten den Anforderungen und Entscheidungskriterien des Mutterhauses genügen. Wenn der Erfolg des akquirierten Unternehmens in seinen Prozessen und Werten liegt, sollte man dem Unternehmen weiterhin seine Unabhängigkeit gewähren und sich lediglich darauf beschränken, dem Unternehmen Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

    Wenn hingegen die Ressourcen die Grundlage für den Erfolg sind, dann macht eine Integration des akquirierten Unternehmens in die Mutterorganisation absolut Sinn. Vor allem dann, wenn die Prozesse des Mutterunternehmens betreffend Mitarbeiter, Produkte, Technologien und Kunden dem akquirierten Unternehmen zugute kommen und dadurch die Kernkompetenzen ihre Hebelwirkung zeigen.

    Die Tücken des Ende der 1990er Jahre geschlossenen Zusammenschlusses zwischen Daimler und Chrysler kann man durch das Ressourcen-Prozesse-Werte-Modell gut nachvollziehen. Im Vergleich zu den Konkurrenten hatte Chrysler kaum besondere und sich vom Markt abhebende Ressourcen. Sein Markterfolg war ausschließlich in den Prozessen begründet, vor allem im schnellen, kreativen Produktdesign und in der hervorragenden Integration der Subsysteme von Lieferanten. Wie konnte Daimler diese Fähigkeiten von Chrysler am besten nutzen? Die Wall Street übte erbarmungslosen Druck auf die Unternehmen aus, die Unternehmensteile schnell zusammenzulegen, um dadurch Kosten zu sparen. Allerdings wurden dadurch die Schlüsselprozesse von Chrysler, die das Unternehmen so interessant gemacht hatten, angepasst, verändert und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile in Luft