The Innovator's Dilemma

aufgelöst.

    Das erinnert auch an die Akquisition von Rolm durch IBM im Jahre 1984. Bei Rolm gab es keine Ressourcen, die IBM nicht schon gehabt hätte. Rolms Fähigkeiten in der Entwicklung der PBX Produkte und im Aufspüren neuer Märkte waren die Grundlage für den Unternehmenserfolg. Im Jahre 1987 entschied sich IBM, das Unternehmen voll zu integrieren. Der Versuch, Rolms Marktposition zu stärken, indem man dem Unternehmen die Pro [195] zesse von IBM überstülpte, hatte den gegenteiligen Effekt. Das Unternehmen wurde geschwächt. Das Top-Management für Produkte mit EBIT-Margen von 10 Prozent zu begeistern, bei denen man 18 Prozent gewohnt war, konnte nicht gelingen. Die Entscheidung von IBM, das Unternehmen voll zu integrieren, zerstörte die Erfolgsgrundlage von Rolm. Ähnlich erging es Daimler Chrysler. Es scheint, als hätten Finanzanalysten oft ein besseres Gespür für den Wert von Ressourcen als für den Wert von Prozessen.

    Im Gegensatz dazu funktionierte der Akquisitionsprozess von Cisco Systems gut. Das Management von Cisco hatte den richtigen Blick für Ressourcen, Prozesse und Werte. Zwischen 1993 und 1997 akquirierte Cisco hauptsächlich kleine Unternehmen, die weniger als zwei Jahre alt waren: Junge Unternehmen in ihrer Pionierphase, deren Werte fast ausschließlich in ihren Ressourcen begründet waren – hauptsächlich in den Ingenieuren und Produkten. Cisco hatte einen gutdefinierten und bewährten Prozess, die akquirierten Unternehmen einzugliedern und sie den Prozessen und Systemen von Cisco anzuschließen. Cisco hatte auch einen wohl überlegten Ansatz, die Ingenieure der akquirierten Unternehmen als Mitarbeiter von Cisco zu halten. Im Integrationsprozess fanden die Prozesse und Werte der akquirierten Unternehmen keine Beachtung – dafür hatte Cisco nicht bezahlt. In einigen wenigen Fällen entschied sich Cisco, das akquirierte Unternehmen nicht zu integrieren. Das war bei größeren und reiferen Unternehmen der Fall – beispielsweise bei der Akquisition von StrataCom im Jahre 1996. Cisco entschied sich, das Unternehmen weiterhin selbständig arbeiten zu lassen und beschränkte sich darauf, die nötigen Ressourcen einzubringen, die StrataCom benötigt, um schneller zu wachsen ‍ ‍ ‍ 241 .

    Johnson & Johnson festigte bei disruptiven Innovationen seine Position mehrmals durch Akquisitionen. Bei Einwegkontaktlinsen, in der Endoskopie und bei Blutzuckermessgeräten akquirierte Johnson & Johnson die Unternehmen, als sie noch klein waren. Man ließ sie unabhängig weiterarbeiten und brachte lediglich die nötigen Ressourcen ein. Jedes Projekt wurde ein Milliardengeschäft. Lucent Technologies und Nortel folgten dem gleichen Weg, als es um die nächste Generation von Routern ging und die Packet-Switching-Technologie begann Lucents Circuit-Switching abzulösen. Die Akquisitionen kamen spät und für die akquirierten Unternehmen Ascend Communications und Bay Networks musste ein hoher Preis bezahlt werden. Diese Unternehmen hatten bereits die neuen Anwendungen im Markt geschaffen – die Datennetzwerke – und sie starteten auch schon ihren Angriff auf das Wertesystem der Sprachnetzwerke.

Neue Fähigkeiten intern aufbauen

    Die Liste der Unternehmen, denen es gelang, innerhalb des etablierten Unternehmens die erforderlichen Fähigkeiten aufzubauen, ist ziemlich kurz. [196] Wenn es lediglich darum geht, ein Mehr an Ressourcen zu schaffen, ist die Aufgabe noch relativ einfach. Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifikationen können eingestellt, Technologien lizensiert werden, Kapital kann aufgenommen und neue Produkte, Marken und auch Informationen können akquiriert werden. Zu oft beschränken sich Unternehmen aber darauf, die Ressourcenausstattung des Unternehmens zu verbessern, ohne sich um die fundamentalen Prozesse zu kümmern. Damit ändert sich dann auch nichts Grundlegendes. Beispielsweise stellte Toyota in den 1970er und 1980er Jahren die weltweite Automobilbranche auf den Kopf. Ohne aggressiv in Ressourcen wie zum Beispiel modernste Produktions- oder Informationstechnologie zu investieren, konzentrierte sich das Unternehmen auf Entwicklungs-, Produktions- und Supply-Chain- Prozesse . General Motors antwortete mit einem 60-Milliarden-Dollar-Programm, um seine Ressourcen aufzustocken – computergestützte Automatisierung, um Kosten zu senken und Qualität zu steigern. Allerdings halfen auch die modernsten Anlagen nichts, da man sie lediglich den antiquierten Prozessen