The Innovator's Dilemma

überzustülpen versuchte. Nicht in den Ressourcen, sondern in den Prozessen und Werten liegen die fundamentalen Fähigkeiten eines Unternehmens. Man kann dies auch an den Qualitätsschwierigkeiten von Toyota im Jahre 2010 erkennen. 2001 produzierte Toyota ca. 5 Millionen Autos, etwa gleich viel wie Volkswagen. Doch man wollte mehr. Aggressives Wachstum war das Ziel. Jahr für Jahr stampfte man neue Fabriken aus dem Boden. Zu den bisherigen, hochqualifizierten und eng mit Toyota verbundenen Lieferanten – die mehr als 75 ‍ % der produktbezogenen Wertschöpfung beisteuerten – stießen in immer kürzeren Abständen neue dazu. Darunter übrigens auch jener, der ein defektes Gaspedal lieferte, das in Millionen von Autos eingebaut wurde und einen Stein ins Rollen brachte. Letztlich räumte auch Akio Toyoda ein: . „Wir sind in den vergangenen Jahren zu schnell gewachsen“. Das, was Toyota über Jahre erfolgreich gemacht hatte – hervorragende Prozesse – konnte im rasanten Wachstum nicht mehr sichergestellt werden. Matten, die zu weit in den Fußraum rutschten, blockierende Gaspedale und defekte Bremspedale waren nur die Spitze der Qualitätsprobleme. Nach dem Rückruf von mehr als acht Millionen Autos ging Toyota in die Offensive. Anfang April 2010 fand in der Konzernzentrale in Toyota-City die erste Sitzung eines Sonderkomitees für globale Qualität statt. Unter der Leitung von Konzernchef Akio Toyoda sollte ein aus 50 globalen Spitzenmanagern bestehendes Gremium alle Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsprozesse durchleuchten, um Toyotas ramponierten Ruf als Qualitätshersteller zu rehabilitieren. Prozesse und Werte, die den Grundstein für den Erfolg von Toyota legten, sind neu zu belegen: . „Dahinter steht seine Überzeugung, dass der Konzern sich in den vergangenen Jahrzehnten durch sein schnelles Wachstum zu weit von den Kunden und seinem Geist entfernt hat. Toyotas Produktionssystem beruht darauf, dass die Topmanager regelmäßig Öl riechen. Sie alle mussten am Band stehen und lernen, das Band anzuhalten, wenn sie einen Fehler entdeckten, um so die Qualitäts [197] kontrolle im Produktionsprozess zu gewährleisten. Sie sollten an Kaizen-Aktivitäten . (Veranstaltungen zur kontinuierlichen Verbesserung von Produkten und Prozessen) und Genchi-Genbutsu . (vor Ort nach der Wurzel des Übels suchen und eine Lösung finden) teilnehmen, die als das Geheimnis von Toyotas Aufstieg zum zweitgrößten Autohersteller gelten.“ ‍ 242

    Prozesse und Werte bestimmen, wie Ressourcen kombiniert, eingesetzt und verwendet werden, um Mehrwert zu schaffen.

    Allerdings können Prozesse nicht so leicht verändert werden – aus zwei Gründen: Der erste liegt darin, dass Prozesse meist Abteilungs- oder Organisationsgrenzen überschreiten. Wenn neue Herausforderungen es erforderlich machen, dass Mitarbeiter über Abteilungen oder Organisationen hinweg in neuen oder geänderten Prozessen zusammenarbeiten, müssen diese aus ihren gewohnten Routinen herausgerissen und in neue Teams oder Organisationseinheiten eingepflanzt werden. Es entstehen neue Formen der Zusammenarbeit und neue Prozesse – und damit neue Fähigkeiten. Steven C. Wheelwright und Kim B. Clark bezeichnen solche Strukturen als . „Schwergewicht-Teams“ ‍ 243 .

    Der zweite Grund liegt darin, dass Führungskräfte oft bestehende Prozesse nicht ändern wollen, wenn sich diese in der Vergangenheit bewährt haben. Ressourcen sind relativ flexibel und können in unterschiedlichen Situationen und Kontexten eingesetzt werden, während Prozesse und Werte naturgemäß unflexibel sind, weil Prozesse als solche definiert werden, sobald die gleichen Dinge öfter wiederholt und auf konsistente Art und Weise erledigt werden. Daher ist Stabilität ihr wichtigstes Merkmal.

    Bei disruptiven Innovationen müssen die erforderlichen Fähigkeiten entwickelt werden, bevor die disruptive Innovation das Kerngeschäft des Unternehmens erreicht. Das Unternehmen muss das neue Geschäftsmodell und die neuen Fähigkeiten entwickelt haben, bevor das alte Geschäftsmodell überholt ist – nicht erst dann, wenn dieses nicht mehr funktioniert und der Veränderungsdruck akut wird.

    Da Prozesse immer aufgabenspezifisch sind, können sie nicht unterschiedliche Zwecke erfüllen. Betrachten Sie die Beispiele in Kapitel sieben. Marktforschungs- und Planungsprozesse, die bei der Einführung neuer Produkte in existierenden Märkten hervorragend funktionieren, versagen, wenn das