The Innovator's Dilemma

„Schwergewichtteams“ erforderlich. Schwergewichtteams machen neue Prozesse und neue Fähigkeiten erst möglich. In diesen Teams repräsentieren die einzelnen Mitglieder nicht mehr ihre ursprüngliche Abteilung oder ihren ursprünglichen Funktionsbereich. Sie haben den Auftrag wie . „General Manager“ zu agieren, treffen Entscheidungen und agieren im Interesse des Projekts . Sie sind dem Team verpflichtet und ihm auch physisch bzw. geographisch zugeordnet.

    Auf der horizontalen Achse der Abbildung 8.1 wird gemessen, inwiefern die Werte des Unternehmens es zulassen, dass der neuen Initiative die nöti [200] gen Ressourcen zugeteilt werden. Wenn das neue disruptive Projekt nicht zu den Werten passt, dann wird das Unternehmen dem Projekt nicht genügend Priorität und Aufmerksamkeit schenken. In diesem Fall ist es unabdingbar, eine unabhängige Organisation mit der Entwicklung und Vermarktung der disruptiven Innovation zu beauftragen. Wenn aber ein neues Projekt . (eine evolutionäre Innovation) zu den Werten des Unternehmens passt, dann kann eine Führungskraft auch erwarten, dass im Unternehmen ausreichend Energien und Ressourcen aufgebracht werden. Für eine Ausgliederung gibt es dann keinen Grund.

    Der Bereich A in Abbildung 8.1 stellt eine Situation dar, in der ein technologischer Durchbruch – allerdings evolutionärer Natur – mit den Werten des Unternehmens übereinstimmt. Es gilt, eine neue Art von Herausforderungen zu meistern, weshalb auch neue Interaktions- und Kommunikationsprozesse zwischen den Teams und zwischen einzelnen Mitarbeitern zu installieren sind. Führungskräfte müssen hier Schwergewichtteams einsetzen, um die neuen Aufgaben zu lösen, aber das Projekt kann innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden. Chrysler, Eli Lilly und Medtronic konnten so ihre Produktentwicklungszyklen in den 1990er Jahren dramatisch beschleunigen ‍ ‍ ‍ 245 . IBM stützte sich innerhalb der Geschäftseinheit für Computerlaufwerke auf Schwergewichtteams, als es darum ging zu lernen, wie einzelne Komponenten besser in das Design der Laufwerke integriert werden können, um dadurch die Leistungsfähigkeit der Komponenten um 50 Prozent zu steigern. Auch Microsoft nutzte diese Organisationsform der Schwergewichtteams für die Entwicklung und Einführung seines Internet-Browsers. Dieses Projekt war außerordentlich fordernd und verlangte neue Formen der Zusammenarbeit. Für Microsoft war dieses Projekt allerdings eine evolutionäre Innovation. Seine Kunden verlangten das Produkt und es stärkte sein integriertes Geschäftsmodell. Daher gab es keinen Grund und keine Notwendigkeit, dieses Projekt an eine unabhängige Organisation auszulagern.

    Wenn ein neues Projekt zu den existierenden Prozessen und Werten des Unternehmens passt, wie im Bereich B der Abbildung 8.1 ersichtlich, dann sind Leichtgewichtteams die richtige Organisationsform. In solchen Teams erfolgt die funktionsübergreifende Koordination innerhalb der Hauptorganisation.

    Der Bereich C stellt eine Situation dar, in der eine disruptive Technologie nicht zu den bestehenden Prozessen und Werten des Unternehmens passt. Um in solchen Fällen den Erfolg eines Projektes sicherzustellen, ist es erforderlich, eine unabhängige Organisation zu schaffen und ein Schwergewichtteam mit der Durchführung des Projektes zu beauftragen. Zusätzlich zu den Beispielen in Kapitel fünf, sechs und sieben eignet sich diese Organisationsform auch, um die Distributionskonflikte zu lösen, die in vielen Unternehmen durch das Internetgeschäft auftreten. Als Antwort auf das Geschäftsmodell von Dell, begann Compaq Computer im Jahre 1999 seine Computer über das Internet direkt an seine Kunden zu verkaufen. Das löste [201] unter den Computerhändlern eine derartige Protestwelle aus, dass Compaq sich aus dem Internet-Direktvertrieb zurückziehen musste. Diese Initiative war für die Werte und das Ertragsmodell des Unternehmens und der Händler eine disruptive Innovation.

    Die Strategie von Wal-Mart, seinen Online-Verkauf über eine unabhängige Organisation in Silicon Valley zu betreiben, wurde vielfach als töricht bezeichnet, da diese ausgegliederte Einheit die hervorragenden Logistikkompetenzen und die Infrastruktur nicht nutzen konnte. Betrachtet man allerdings Abbildung 8.1, scheint diese Entscheidung sinnvoll zu sein. Ein Online-Verkauf braucht andere Logistikprozesse als ein traditioneller Einzelhändler, der seine Waren mit LKW-Ladeeinheiten transportiert.