The Innovator's Dilemma

Unternehmen in neu entstehende Märkte geführt werden soll. Verwendet man umgekehrt in klar definierten, reifen Märkten eine intuitive und experimentierende Herangehensweise, wie sie bei neu entstehenden Märkten erforderlich ist, ist ein Scheitern vorprogrammiert. Will ein Unternehmen beides gleichzeitig – analytisch-planerisch und intuitiv-experimentierend vorgehen –, dann sind zwei fundamental verschiedene Prozesse nötig. Wie weiter unten gezeigt wird, müssen dafür unterschiedliche Teams eingesetzt werden, innerhalb derer die entsprechenden Prozesse entwickelt und definiert werden können.

Neue Fähigkeiten durch Ausgliederung entwickeln

    Der dritte Ansatz zur Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten für disruptive Innovationen ist eine Ausgliederung in unabhängige Organisationseinheiten. Wann aber ist eine Ausgliederung der richtige Ansatz, um neue Kompetenzen zu erwerben? Und wie sollen Führungskräfte dabei vorgehen? Eine unabhängige Organisationseinheit ist erforderlich, wenn die Werte des Stammhauses es nicht zulassen, dass ausreichend Ressourcen für Innovationsprojekte frei gemacht werden. Von großen Unternehmen kann nicht erwartet werden, dass sie Interesse an kleinen, neu entstehenden Märkten finden und dass sie bereitwillig knappe Mittel und ihre besten Mitarbeiter dafür einsetzen, in diesen für sie unattraktiven Märkten starke Positionen aufzubauen. Und für ein Unternehmen, dessen Geschäftsmodell und Kostenstruktur für den Wettbewerb in den Premium-Segmenten des Marktes ausgerichtet sind, ist es ungemein schwer, profitabel in den Low-End-Segmenten anzubieten. Wenn eine drohende disruptive Technologie neue Kostenstrukturen erforderlich macht oder wenn das aktuelle Marktpotenzial den Wachstumshunger des Unternehmens nicht stillen kann, dann – und zwar nur dann – ist eine Ausgliederung die Lösung des Problems.

    Wie unabhängig muss diese Organisationseinheit nun sein? Das neue Projekt darf nicht mit Projekten des Stammhauses konkurrieren, wenn es um die Frage der Ressourcenzuweisung geht. Die geographische oder physische Unabhängigkeit ist dabei weniger entscheidend als die Unabhängigkeit vom normalen Ressourcenallokationsprozess.

    In unseren Studien konnten wir keinen einzigen Fall beobachten, in dem ein Unternehmen erfolgreich einen disruptiven Wandel vollzogen hat, ohne dass der CEO persönlich und mit voller Aufmerksamkeit dahinter stand. Der Grund liegt in der Macht der Prozesse und der Werte sowie in der Logik der Ressourcenverteilung. Nur der CEO kann sicherstellen, dass die neue Organisationseinheit mit ausreichenden Ressourcen ausgestattet wird und diejenigen Prozesse und Werte entwickeln kann, die die neue Aufgabe erfordert. CEOs, die eine Ausgliederung lediglich als eine gute Möglichkeit sehen, das Thema disruptive Innovation von ihrer Agenda zu bekommen, scheitern mit Sicherheit. Für diese Regel konnten wir keine einzige Ausnahme finden.

    Das in Abbildung 8.1 dargestellte Modell ist eine gute Entscheidungshilfe für Führungskräfte. Es zeigt, wann die Fähigkeiten in den existierenden Prozessen und Werten genutzt und erweitert werden können und wann es nötig ist, neue zu entwickeln, weil die gegenwärtige Organisation sie nicht aufbringen kann. Die linke Achse der Abbildung 8.1 stellt dar, inwiefern die existierenden Prozesse – Prozesse der Zusammenarbeit, Kommunikation, Koordination und Entscheidungsfindung – die neuen Aufgaben effektiv lösen können. Wenn die Antwort . „Ja“ ist . (am unteren Ende der Achse), kann der Projektmanager die existierenden Prozesse und Organisationsstruktu [199] ren für die neue Aufgabe verwenden. Wie auf der entsprechenden Position der rechten Achse ersichtlich ist, sind funktionale oder . „Leichtgewichtteams“, wie sie von Clark und Wheelwright bezeichnet werden ‍ ‍ ‍ 244 , geeignet, wenn es darum geht, existierende Fähigkeiten in einem Unternehmen zu nutzen. In solchen Teams ist es die Aufgabe des Projektmanagers, die Arbeit, die in den einzelnen Funktionsbereichen oder Abteilungen erledigt wird, zu koordinieren und zu unterstützen.
        
    

    Abbildung 8.1: ‍ Organisationale Kompetenzen und Veränderung

    Wenn aber die Arbeitsweisen und Entscheidungsprozesse im Kerngeschäft des Unternehmens die Arbeit des neuen Teams eher behindern statt unterstützen – weil Mitarbeiter mit anderen Leuten, an anderen Projekten, zu anderen Zeiten als gewohnt zusammenarbeiten sollen –, dann sind .