The Innovator's Dilemma

Online-Retailer verpacken die Produkte einzeln und senden kleine Pakete an unterschiedlichste Destinationen. Dieses Unternehmen war nicht nur ein disruptives Projekt für Walmart, sondern erforderte auch ganz andere Logistikprozesse. Es musste ausgelagert werden.

    Der Bereich D in Abbildung 8.1 beschreibt Projekte, bei denen ähnliche Produkte oder Dienstleistungen über ein Lowcost-Geschäftsmodell vertrieben werden. Der Sam’s Club von Walmart ist ein Beispiel dafür. Die Logistikkompetenzen von Walmart werden genutzt, Sam’s Club hat aber seine eigene Budgetierung, sein eigenes Management und eigene Ergebnisverantwortung.

    Funktionale Teams und Leichtgewichtteams sind dann geeignet, wenn es darum geht, bestehende Kompetenzen des Unternehmens zu nutzen, während Schwergewichtteams besser für den Aufbau neuer Kompetenzen geeignet sind. Ausgliederungen stellen eine Möglichkeit dar, neue Werte zu formen. Viele Unternehmen differenzieren hier nicht. Sie verwenden eine One-Size-Fits-All-Strategie und setzen Leichtgewichtteams für Projekte jeder Größe und jeder Art ein. In den wenigen Unternehmen, die sich die Prinzipien von Schwergewichtteams zunutze machen, werden meist alle Entwicklungsprojekte auf Schwergewichtteams übertragen. Auch das ist nicht ideal. Im Idealfall werden die Teamstruktur und die Organisationsform auf Prozesse und Werte, wie sie das Projekt erfordert, abgestimmt.

    In vielerlei Hinsicht ist das Modell des disruptiven technologischen Wandels eine Art Relativitätstheorie. Was für ein Unternehmen eine disruptive Technologie darstellt, kann für ein anderes eine evolutionäre Technologie bedeuten. Dell Computer begann beispielsweise seine ersten Computer über Telefon zu verkaufen. Für Dell war die Entscheidung, Computer über das Internet zu verkaufen, eine evolutionäre Innovation. Es unterstützte das Unternehmen in dem, was es bereits tat: Direktverkauf von Computern. Für Compaq, Hewlett-Packard und IBM stellte aber der Direktvertrieb über Internet eine disruptive Innovation dar. Das Gleiche gilt für Online-Börsenmakler. Für Diskont-Broker wie Ameritrade oder Charles Schwab, die die meisten Aufträge über Telefon entgegennahmen, war das Internet- [202] Geschäft eine evolutionäre Innovation. Es half den Unternehmen, ihre Dienste günstiger und sogar mit besserem Service anzubieten als vorher. Für Full-Service-Unternehmen wie Merrill Lynch stellte diese Innovation hingegen eine disruptive Herausforderung dar.

    Wie das Modell organisationaler Kompetenzen das Scheitern etablierter Unternehmen erklären kann, zeigt auch eine disruptive Innovation in der Musikindustrie – die mp3.

M P 3 – eine digitale Disruption aus Deutschland

    Seit der Erfindung des Phonographen durch Thomas Edison im Jahre 1877, der ursprünglich als Diktiergerät gedacht war, erlebte die Musikindustrie mit dem Verkauf von Musikzylindern – dann Schallplatten, später Musikkassetten und schließlich CDs – ein phänomenales Wachstum. Ihren Höhepunkt erreichte sie mit einem Spitzenumsatz von 39 Milliarden US Dollar im Jahre 1996 ‍ 246 . Doch dann hörte die Branche plötzlich auf zu wachsen und verzeichnete in den Folgejahren dramatische Umsatzeinbrüche. Kaum eine andere Branche war durch die digitale Revolution derart stark getroffen wie die Musikindustrie. Die Umsätze fielen von 1996 bis 2003 um fast 20 Prozent auf 32 Milliarden US Dollar ‍ ‍ ‍ 247 . Erstarrt wie ein Kaninchen vor der Schlange sahen die vier größten Unternehmen der Branche – Universal Music Group, Warner Music Group, EMI Group und Sony Music Entertainment zu, wie mp3 ihr Geschäftsmodell zerstörte. Warum konnten sie bis heute nicht angemessen darauf reagieren? Die Theorie der disruptiven Innovation liefert die Antwort.

Die Entwicklung von mp3

    Mit dem Ziel, Sprache in hoher Qualität über Telefonleitungen zu übertragen, beschäftigte sich ein Team um Professor Dieter Spreitzer an der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg in den 1970er Jahren mit neuen Technologien. Weit seiner Zeit voraus fand das Projekt keine Unterstützungsgelder. Dennoch konnte Spreitzer ein paar Studenten begeistern, an dem Thema weiter zu forschen. Unter ihnen war auch Karlheinz Brandenburg, einer der maßgeblichen mp3-Entwickler, der sich für die Codierung von Musiksignalen interessierte. Das Ziel war es, den Speicherbedarf einer digitalen Audioaufnahme so weit wie möglich zu verkleinern, ohne dabei einen Unterschied zur