The Innovator's Dilemma

Tonträgerunternehmen einen Strich durch das jahrzehntelang bewährte Geschäftsmodell: . „The meteor has hit, the dinosaurs are dying, and it is time for new ideas and new players“ ‍ 267 schrieb Steve Gordon, ehemaliger Anwalt von Sony Music in seinem Buch über die Zukunft der Musikindustrie.

Neueinsteiger erobern und dominieren den Markt

    Ein paar kleine Download-Plattformen existierten bereits, als im Jahre 1998 der 19-jährige Student Shawn Fanning die Musiktauschbörse Napster programmierte und eröffnete. Diese Börse sollte es Musikfans ermöglichen, gratis über Internet Musik auszutauschen. Im Jänner 2001 wurden geschätzte zwei Milliarden Songs über Napster heruntergeladen. Das Programm verletzte Urheberrechte und im Juli 2001 musste der Betrieb eingestellt werden. Napster läutete aber einen Wendepunkt in der gesamten Musikbranche ein. Apple war der Musikindustrie vor dem Jahr 2001 vollkommen fremd. Steve Jobs erkannte aber das ungeheure Potenzial. Mit der Einführung des iPods im Jahre 2001 und der Eröffnung des iTunes Music Stores schuf er einen neuen Markt. Steve Jobs gelang es zunächst Doug Morris, CEO der Universal Music Group, dem größten Music Label, zu gewinnen. Dann ging es Schlag auf Schlag. Auch die restlichen Labels lizensierten ihre Lieder für iTunes. Schwer angeschlagen durch sinkende CD-Verkäufe und illegale Musikdownloads hatten sie keine andere Wahl mehr. Sie nutzten die Chance, zumindest ein wenig vom neuen Apple Geschäftsmodell zu profitieren. Über iTunes wurden innerhalb der ersten Woche mehr als eine Million Songs verkauft ‍ ‍ ‍ 268 , innerhalb von fünf Jahren verkaufte Apple über vier Milliarden Musikstücke und hatte 2008 einen Marktanteil von etwa 70 Prozent aller Onlineverkäufe. Allein von 2003 bis 2004 stieg die Zahl der Online Musikanbieter von 50 auf 230. Nach Angaben des Branchenverbandes betrug im [208] Jahre 2010 der Digitalanteil am Gesamtmarkt in den USA 48,7 Prozent. In Deutschland verläuft der Niedergang wesentlich langsamer. Der Digitalanteil liegt 2011 bei 12,6 Prozent ‍ ‍ ‍ 269 .

Die Stärken der etablierten Unternehmen legen gleichzeitig ihre Schwächen fest

    Ein über fünfundzwanzig Jahre erfolgreiches Geschäftsmodell fand ein abruptes Ende. Die Allmächtigkeit der großen Music Labels schien unantastbar. Sie hatten klare, erfolgreiche Prozesse und Strukturen und sie hatten starke Kulturen entwickelt, die sie daran hinderten, auf das Download-Geschäft umzusteigen. Das Geschäftsmodell hatte eine einfache Ertragslogik. Ein großer Teil ihres Kapitals war in den Herstellungs- und Marketingprozessen für die herkömmlichen Tonträger gebunden, eine Kernkompetenz bestand in der Auswahl der Interpreten, in der Zusammenstellung der Alben und in der Beeinflussung des Konsums. Die großen Music Labels waren Gefangene ihres eigenen Geschäftsmodells. So meinte Matt Black, Mitbegründer des Labels Ninja Tune: . „Das Netz und mp3 eröffnen neue Möglichkeiten für Vertrieb und Promotion, vorbei am Würgegriff, in dem das Konglomerat die Luftröhre der globalen Kultur hat.“ ‍ 270 Es waren aber nicht nur Prozesse und Strukturen, es war auch die Kultur, die eine große Hürde darstellte. Ein Kollege von Doug Morris, CEO der Universal Music Group, meinte über ihn: . „He wasn’t prepared for a business that was going to be so totally disrupted by technology. He just doesn’t have that kind of mind.“ ‍ 271

    Ein ausführlicher Spiegel-Bericht aus dem Jahre 1999 schilderte die Situation bei Bertelsmann ‍ ‍ ‍ 272 . Die Bertelsmann Music Group . (BMG) wurde in den 1950er Jahren gegründet und entwickelte sich zu einem größeren Music Label. Im Jahre 2000/01 war die BMG in fünf Ländern Nummer eins oder Nummer zwei. Sie kontrollierte mehr als 200 Labels in 44 Ländern. Über 100 Preise gewannen die unter Vertrag stehenden Interpreten und 16 von ihnen verkauften jeweils mehr als eine Million Alben. Dennoch war das Bereichsergebnis der Musiksparte stark negativ ‍ ‍ ‍ 273 .

    Der damalige CEO, Thomas Middelhoff, konnte auf außerordentliche Erfolge verweisen. Innerhalb von drei Jahren konnte er den Umsatz des Medienkonzerns beinahe verdoppeln und das Ergebnis mehr als verdreifachen. Da er sich der zentralen Bedeutung des Internets bewusst war, gründete er im Juni 2000 die Bertelsmann eCommerce Group (BeCG) als eigenen Unternehmensbereich. . „Aufgabe der BeCG ist es, alle Formen der digitalen und physischen