The Innovator's Dilemma

Distribution über das Internet, Breitband und Mobilnetze für jegliche Form von Medieninhalten zu integrieren“, war in der Pressemitteilung zu lesen. Andreas Schmid, CEO der BeCG stellte im Jahr darauf das neue Führungsteam und die neue Organisation der BeMusic vor: . „Jeder er [209] wartet heute einen einfachen Zugang zur Musik über eine Vielzahl von digitalen und physischen Formen. BeMusic erfüllt diese Wünsche auf jedem erdenklichen Wege: Beim Kauf über einen Musikclub, durch klassisches eTailing, digitale Downloads oder Streaming und digitale Abonnenten-Services. Unser Management-Team wird auf starke Marken und modernste Technologien aufbauen und dabei auf den weltweit größten Kundenstamm von Musikliebhabern zurückgreifen. Das Einzige, was wir nicht anbieten, ist der klassische Plattenladen.“ Auch eine Allianz mit Napster war zentrales Element der Strategie. Die Initiative war nicht von Erfolg gekrönt. Die BMG fusionierte im Jahre 2004 mit Sony Music zur Sony BMG, verkaufte drei Jahre später den zur BMG gehörenden Musikverlag an die Universal Music Group von Vivendi und stieß schließlich die 50-Prozent-Beteiligung an der Sony BMG wieder ab. Middelhoff erkannte frühzeitig die Bedeutung des Internets und schuf dafür eine eigene Organisationseinheit. Weder der strategische Wille, noch die Ressourcen oder die nötigen Technologien fehlten. Was war also schief gelaufen? Die Antwort liefert das Ressourcen-Prozesse-Werte-Modell.

    Der Spiegel-Journalist Jan Fleischhauer brachte es in einer Reportage im Jahre 1999 auf den Punkt: . „Nun will die Firma das Internet erobern, doch die Gründermentalität des Webs verträgt sich nur schlecht mit der Kaufmannsethik des Traditionshauses. Der neue Konzernchef verlangt eine Kulturrevolution, Mitarbeiter sprechen vom Kulturkampf.“ ‍ 274

    Das Unternehmen hatte über Jahrzehnte hinweg Managementprinzipien und -prozesse entwickelt: . „Um Zahlen dreht sich alles in Gütersloh und wer einmal erlebt hat, wie die Mitarbeiter der zentralen Stabsstelle . „Unternehmensentwicklung“ in den Strategiesitzungen ihre . „Planvorgaben“ und . „Investitionskennziffern“ abarbeiten, der begreift, dass es ab einer bestimmten Unternehmensgröße offenbar keinen Unterschied mehr macht, ob man nun gestanzte Bleche oder bedrucktes Papier verkauft. Wie bei jedem anderen Großkonzern geht es darum, Gewinnmargen zu erhöhen, Synergieeffekte zu nutzen und Fertigungstiefen zu verringern. Da werden Kosten . „runtergeprügelt“, Wettbewerber . „gekillt“, Verlustbringer . „versenkt“. Doch was von außen wie Zynismus aussieht, ist von innen betrachtet nur angewandte Betriebswirtschaft.“ ‍ 275 15 Prozent Gesamtkapitalrendite waren der Maßstab – die Idealformel, die ein genau definiertes Wachstum garantierten und bei möglichst geringer Verschuldung eine gleichbleibend hohe Aktienrendite gewährleisten sollte. Als absolutes Minimum galten zehn Prozent, dahinter begann die . „Todeszone“. Fleischhauer berichtete in seiner Analyse weiter: . „Siewert ist der oberste Controller bei Bertelsmann, der Herr der Zahlen. Auf seinem Schreibtisch landen die Berichte der Profitcenter, die Auskunft geben über den Stand der Geschäfte. Früher hätte man einen wie ihn einfach einen Buchhalter genannt. Tatsächlich ist er ein hoch spezialisierter Experte, der die Monatsberichte aus den Konzerneinheiten wie Röntgenbilder zu lesen versteht, immer auf der Suche nach Anomalien, [210] nach Abweichungen vom Plansoll, die frühzeitig auf Fehlsteuerungen und unvorhergesehene Risiken hinweisen. Entdeckt er eine solche Auffälligkeit, bittet er bei dem zuständigen Geschäftsführer telefonisch um Aufklärung: . ‚Entschuldigen Sie bitte, ich verstehe da etwas nicht.‘ Bestätigt sich sein Verdacht oder fällt die Diagnose bei genauerer Nachforschung wider Erwarten sogar düster aus, tritt das interne Rettungsteam auf den Plan, die . „GSG 9“, wie Wössner die Aufräumtruppe der zentralen Planungsabteilung genannt hat.“ ‍ 276 Klare Prozesse, Führungsprinzipien und Erfolgsmaßstäbe führten Bertelsmann zum Erfolg. Doch . „in der Internet-Ökonomie scheinen die Gesetze der Schwerkraft außer Kraft gesetzt und das ins Bewusstsein zu kriegen, das ist meine größte Herausforderung“ meinte Middelhoff und . „drei Monate zählen im Internet mehr als ein Jahr“ ‍ 277 .

    Neben den bis dahin nicht so erfolgreichen Internetprojekten hatte die BMG eine beunruhigende