The Innovator's Dilemma

Rendite. Eine Cross-Selling-Plattform über das Internet zu schaffen, war das Ziel der Bertelsmann eCommerce Group. Konnte das für die über Jahrzehnte gewachsenen Strukturen und für die Profit-Center-Logik von Bertelsmann funktionieren?

    Gerd Schulte-Hillen, Vorsitzender des Aufsichtsrates der Bertelsmann AG, schrieb im Jahre 2002 im Geschäftsbericht: . „Die Geschäftsentwicklung im Jahr 2002 war geprägt durch die anhaltende konjunkturelle Schwäche und die negative Entwicklung der Werbewirtschaft. Vor diesem Hintergrund unterstützt der Aufsichtsrat die nach dem Führungswechsel getroffenen Entscheidungen zum weitgehenden Ausstieg aus dem eCommerce und zur Fokussierung auf die Kerngeschäfte von Bertelsmann mit den dazugehörigen Internetaktivitäten.“ Middelhoff war abgelöst worden. 2001 verließ der CEO der BeCG, Andreas Schmidt, das Unternehmen. Janko Röttger schrieb in seinem Buch . „Mix, Burn and R.I.P.“, dass mit Schmidts Abgang auch das Internet-Zeitalter bei Bertelsmann endete und aus dem . „ins Netz expandierenden Weltkonzern […] wieder das Familienunternehmen im globalen Dorf“ ‍ 278 wurde.

    Dass der Ausflug in das digitale Musikzeitalter nicht mit Erfolg gekrönt war und die gesamte BeCG-Initiative nicht überlebte, hat natürlich viele Gründe ‍ ‍ ‍ 279 . Doch eines steht fest: Kaum ein etabliertes Unternehmen bewältigte erfolgreich einen disruptiven technologischen Wandel, in dem es innerhalb der eigenen Organisationsstruktur eine Einheit damit beauftragte. Selbst wenn der Vorstandsvorsitzende dahinterstand, reichte das meist nicht aus. Zu verschieden sind die Geschäftsmodelle, Prozesse und die Werte, als dass gewachsene Strukturen und Kulturen im etablierten Unternehmen sich darauf einstellen könnten. Eine vollkommen losgelöste und autonome Organisationseinheit ist nötig, die ihre eigenen Prozesse, Strukturen und Werte entwickelt. Erst dann kann sie die Herausforderung einer disruptiven Innovation erfolgreich bewältigen.

Zusammenfassung

    Stehen Unternehmen vor einem strategischen Wandel, müssen Führungskräfte zunächst sicherstellen, dass sie über die für den Wandel nötigen Ressourcen verfügen. Danach gilt es, eine zweite Frage zu beantworten: Hat das Unternehmen die erforderlichen Prozesse und Werte? Die Bedeutung dieser zweiten Frage ist den meisten Managern nicht bewusst, denn in aller Regel haben ja die bisherigen Prozesse und Werte im Unternehmen gut funktioniert. Das in diesem Kapitel dargestellte Modell soll Führungskräfte dafür sensibilisieren, dass die besonderen Kompetenzen eines Unternehmens auch gleichzeitig seine Grenzen darstellen können. Eine sorgfältige Beantwortung der folgenden kritischen Fragen wird sich für jede Führungskraft bezahlt machen: Sind die Prozesse unseres Geschäftsmodells auch tatsächlich für die neue Herausforderung geeignet? Priorisieren die Werte des Unternehmens die disruptiven Innovationen oder verleiten sie eher dazu, das Projekt zu ignorieren bzw. nicht ernst genug zu nehmen?

    Ein Problem zu verstehen, ist der erste Schritt, es zu lösen. Wunschdenken führt hier dazu, dass Entwicklungsteams eine frustrierende Herausforderung zu bewältigen haben: Unzählige Hürden, Zweifel und Frustration kennzeichnen ihre Arbeit. Der Grund, warum Innovationen häufig so schwierig zu implementieren sind, liegt darin, dass die besten Leute zusammengerufen werden, um dann unter Rahmenbedingungen zu arbeiten, die den Erfolg nicht zulassen. Sie arbeiten in Organisationseinheiten, deren Prozesse und Werte nicht für die disruptive Herausforderung passen. Sicherzustellen, dass fähige Mitarbeiter unter den besten Rahmenbedingungen zusammenarbeiten, ist eine zentrale Managementverantwortung. Vor allem in einer Zeit, in der die Fähigkeit zum Wandel ein kritischer Erfolgsfaktor geworden ist.

Kapitel 9 ‍
Leistungsangebot, Marktnachfrage und der Produktlebenszyklus

    Die Abbildungen über die Entwicklungspfade der Technologie und der Marktnachfrage in diesem Buch sind wertvolle Hilfen, um das Scheitern führender Unternehmen bei disruptivem Wandel darstellen und verstehen zu können. In jeder der untersuchten Branchen konnten wir beobachten, dass der technologische Fortschritt zu Leistungssteigerungen der Produkte führte, die vom Markt gar nicht mehr nachgefragt und absorbiert wurden. Wenn sich Technologien schneller entwickeln als die Marktnachfrage und dadurch ein Überangebot an Leistung entsteht, entwickelt sich ein Vakuum