Unternehmen Wahnsinn

eine gute Mitarbeiterentwicklung, eine klare Unternehmensphilosophie und anderes mehr.
    Im Fall eines Misserfolges verflüchtigt sich die experimentierfreudige Atmosphäre ebenso wie die Unternehmenskultur nicht mehr als stark empfunden wird. Das ist nachvollziehbar und sogar logisch.
    Allein: Es handelt sich jeweils nicht um die Ursachen von Erfolg und Misserfolg, sondern um Begleiterscheinungen, also Folgen derselben. Denn leider bedeuten schlechte Ergebnisse nicht immer, dass Fehler gemacht wurden, und gute Ergebnisse nicht, dass gut gearbeitet wurde. Dafür sind zu viele Faktoren im Spiel, die sich selber wieder gegenseitig beeinflussen und verändern (eine gute Strategie wird schnell nachgeahmt und schon klappt sie nicht mehr, weder beim Vorreiter noch beim Nachahmer), neue technische Möglichkeiten tauchen auf, Konstellationen verschieben sich unmerklich, haben aber große Auswirkungen usw.
    Ein Recht zu leben haben nur die,
die etwas haben
    So ist es nahezu unmöglich, bestimmte Resultate in komplexen lebendigen Systemen vorherzusagen. Und darum geht es im Ursachen-Finde-Spiel: Wenn ich nur die richtigen Zutaten nehme, dann erfolg(t) das gewünschte Resultat. Selbstverständlich würde das niemand in dieser Naivität behaupten. Angeblich wissen wir doch alle um die Komplexität undsoweiter … Dennoch beruhen einschneidende Mangemententscheidungen auf genau dieser Verwechslung von Ursache und Wirkung.
    »Die oder der hält sich schon recht lange« ist bisweilen zu hören und gemeint ist damit: Er oder sie macht ihren Management-Job wohl ganz gut, denn – Rückschluss! – sonst wären sie ja bereits gescheitert. Gemäß dieser Argumentation ist Berlusconi einer der besten, erfolgreichsten Regierungs-Chefs, die es je gab. Sogar wiedergewählt wird er regelmäßig.
    Aus in sich völlig hohlen Zirkelschlüssen – was oder wer hat rückblickend den Gewinn gebracht oder den Verlust verschuldet? – werden sowohl Budgetzuteilungen wie Leistungsprämien oder gewaltige Restrukturierungen begründet. Und durchgezogen. Deswegen sind sogenannte »quick wins« so wichtig, die schnellen Gewinne. Sie adeln den aktuellen Manager; dabei ist egal, wie sie zustande kommen. Sie erhöhen seine Chancen massiv, Unterstützung, Ressourcen, Geld etc. zu erhalten. Ein Erfolg ist ein Erfolg ist ein Erfolg: Er erfolgt aus einem Erfolg und auf ihn folgt ein Erfolg – das ist natürlich auch wieder ein Trugschluss, aber das interessiert im Moment des Sieges niemanden, am wenigsten denjenigen, der aktuell für den Vater des Erfolges gehalten wird.
    Dabei zeigt sich – sozusagen im toten Winkel dieser Argumentationsweise – eine altbekannte Art von Verknüpfung. Heinrich Heine hat sie so formuliert:
    »Hat man viel, so wird man bald noch viel mehr dazu bekommen.
    Wer nur wenig hat, dem wird auch das Wenige genommen.
    Wenn du aber gar nichts hast, ach, so lasse dich begraben;
    denn ein Recht zu leben, Lump, haben nur, die etwas haben.«
    Der Mensch kann schwerlich wissen,
was er wollen soll
    Verstehen tut der Mensch meist im Nachhinein (oder eben auch nicht), aber leben muss er im Voraus-Modus. Die Tatsache, dass er nicht mehr genau weiß, wohin ihn ein bestimmter Schritt führen wird, dass er nur wenig verlässlich ausrechnen oder prognostizieren kann, dass er sich aber nichtsdestotrotz für etwas entscheiden muss, führt zu einer interessanten Situation: Ich weiß noch nicht, wohin ich gehen will, aber ich laufe schon mal los.
    Gegen das Finden des Zieles beim Gehen des Weges ist nichts einzuwenden. Das ist eine Möglichkeit, oft sogar die einzige, wenn man an der Vorstellung eines Zieles festhalten will. Bereits Kant, der große Logiker, hat unumwunden zugegeben, dass der Mensch nur schwerlich wissen könne, was er letztlich wollen solle.
    Es ist also keine Schande, um diese konstitutive Unsicherheit zu wissen und sich entsprechend zu bewegen. Das aber geschieht im so zielorientierten Business gerade nicht. Stattdessen wird laut und grell Zielklarheit behauptet, wo keine ist. Und das führt zu abstrusen Situationen. Paradigmatisch dafür steht die »Auftragsklärung«. Sie ist die ultimative Absprungbasis für jedwedes Projekt, unzählig sind die Mahnungen der Projektmanagementbücher, wie wichtig gerade eine präzise Auftragsklärung am Beginn jeder Unternehmung ist. Und es stimmt, es handelt sich wirklich um eine prinzipiell hilfreiche Sache. Sie funktioniert in der Theorie folgendermaßen: Der Auftragnehmer – ein Zulieferer oder