Verkaufen mit dem inneren Schweinehund

Unternehmen ebenfalls nicht für alle Kunden übernehmen, weil zu wenig Personal zur Verfügung steht. Und eigentlich kann der Innendienst Verträge nicht bearbeiten, bei denen die Laufzeit per Hand geändert wurde – die interne Software sieht diese Änderung einfach nicht vor.
    Konflikte zwischen Innen- und Außendienst kommen in beinahe jeder Vertriebsabteilung vor. Grund sind die unterschiedlichen Arbeitsschwerpunkte und Zielsetzungen der Mitarbeiter: Der Außendienst will verkaufen und möglichst wenig mit Administration zu tun haben. Der Innendienst will Kontrakte reibungslos abwickeln und braucht dazu saubere Vertragsunterlagen. Die unterschiedlichen |90| Vergütungssysteme sorgen für weiteren Unmut: Während der Außendienst für die erzielten Abschlüsse bezahlt wird (egal, wie schlampig er gearbeitet oder ob er falsche Versprechungen gemacht hat), bekommen Innendienstler in der Regel ein Fixum – ganz gleich, wie groß die Arbeitsbelastung ist und wie sehr sie sich um die Kunden verdient machen. Dazu kommen die unterschiedlichen Arbeitsrhythmen: Der Außendienstler sucht früh morgens, in der Mittagspause und am Abend telefonischen Kontakt zur Zentrale, weil er so möglichst wenig Akquisezeit verliert. Der Innendienst hingegen ist gerade dann nicht erreichbar, weil er im »normalen« Bürotakt tätig ist. In vielen Unternehmen kommt ein weiteres Problem dazu: Außen- und Innendienst sind räumlich weit von einander getrennt. Die Kollegen kennen sich nur vom Telefon und haben sich häufig ein völlig falsches Bild von ihrem Gegenüber gemacht. Mentalitätsunterschiede zwischen Mitarbeitern aus München, Hamburg, Frankfurt und Berlin tun ihr Übriges. Und so schimpfen die Außendienstschweinehunde über Innendienstler:
|91| »Die sind so unflexibel, dass sie mir die Kunden davonjagen!«
»Was sollen diese vielen Formulare, ich bin doch kein Beamter!«
»Entweder Meeting oder Mittagspause – nie ist jemand zu erreichen!«
»Der Innendienst-Mann verschleppt die Abwicklung mit Absicht, weil er auf meine Provisionen neidisch ist.«
»Die unterstellen mir wohl, ich sitze den ganzen Tag im Straßencafé!«

    Jetzt haben Sie die verschiedenen Instinkte, die besten Taktiken und beliebtesten Tummelplätze der inneren Schweinehunde im Verkauf kennen gelernt. Nun geht es daran, die Verkaufsschweinehunde in Ihrem Unternehmen zu bändigen. Dazu haben wir strategisches Rüstzeug für Sie zusammengestellt. Und wir zeigen Ihnen, wie Sie sich vor den sieben typischen Sabotage-Fallen in Sicherheit bringen können, um Ihren Verkauf dauerhaft schweinehundsicher zu machen!

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|93| Teil III Strategien im Umgang mit dem inneren Schweinehund
    Als Verkäufer kennen Sie die typischen Phasen im Verkaufsprozess – und wahrscheinlich haben Sie sich in jeder Phase auch schon mit diversen Schweinehunden auseinandergesetzt. Vielleicht haben Sie im vorangegangenen Kapitel die inneren Schweinehunde Ihrer Kunden wiedererkannt, die Ihrer Mitarbeiter und möglicherweise auch Ihren eigenen? Haben Sie darüber geschmunzelt? Oder haben Sie sich geschworen: »So geht es nicht weiter. Diesen Schweinehunden werde ich ganz schnell das Handwerk legen!«
    Um es gleich vorwegzunehmen: Die inneren Schweinehunde lassen sich nicht so einfach verscheuchen. Sie lassen sich nicht in Ketten legen, und »überwinden« lassen sie sich überhaupt nicht. Wer versucht, sie mit Disziplin |94| hinter Gittern zu halten, wird zwangsläufig immer wieder die »Sau rauslassen« müssen.
    Warum? Der innere Schweinehund ist ein wichtiger Teil unserer Persönlichkeit. Er sorgt dafür, dass wir uns Pausen gönnen, Freizeit und sinnliche Vergnügen – kurz: dass wir in Balance bleiben. Folgten wir nur unserer Disziplin, würde uns schnell die Puste ausgehen.
    Dem borstigen Saboteur das Regiment zu überlassen, ist aber auch keine Lösung. Wer ohne Plan und Ziel lebt und nichts weiter will, als seine momentanen Gelüste zu befriedigen, frustriert sich auf Dauer nur selbst.
    Bilden wir unseren raubeinigen Begleiter also zu unserem persönlichen Vertriebsassistenten aus – aber machen wir ihn nicht zu unserem Chef. Wir empfehlen hierzu drei Schritte. Zuerst geht es darum, ihn zu akzeptieren und zu verstehen, welche positiven Ziele er für uns verfolgt. Zweitens planen wir unsere Vorhaben in Kooperation mit ihm. Und drittens verwirklichen wir diese Pläne, ohne dass er uns ins Handwerk pfuscht.

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|95| Strategisches Rüstzeug in