Was Top-Unternehmen anders machen

Marketingabteilungen abspielen. Vielmehr müssen dafür das Wissen und die Erfahrung von verschiedenen Personen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen genutzt werden.
    Hermann Kronseder, Gründer der Krones AG, Weltmarkführer Flaschenabfüllanlagen meint dazu: „Die Monteure können oft sehr unangenehm sein, wenn sie dem Konstrukteur in aller Schärfe sagen, was er für einen Mist gebaut hat. Bei uns ist es seit Jahren eingeführt, dass bei der Rückkehr der Monteure die aufgetretenen Schwierigkeiten an den Maschinen in Anwesenheit des Konstrukteurs und mir erzählt werden müssen … welche Mängel auftraten, was geändert werden muss, wie die Maschine verbessert werden kann.“ 131
    Meist eröffnet erst der offene und kritische Dialog über die gewonnenen Informationen die Chance, unternehmensspezifische Ideen für Innovationssprünge zu erhalten. Gleichzeitig gelingt es dadurch, das Silo-Denken zwischen den Funktionen aufzuheben und eine gemeinsame „Wichtigkeit“ für das Anliegen zu schaffen. Eine Voraussetzung dafür ist aber, dass sich die Top-Entscheider selbst in diesen Diskussionsprozess einklinken. Einerseits erlangen diese Diskussionen erst dadurch die für die Gruppe entscheidende strategische Bedeutung. Andererseits ergeben sich daraus letztlich die fundamentalen Entscheidungen über die Ausrichtung des Unternehmens am Markt.
    4. Die Top-Entscheider müssen selbst Markt(forschungs)experten sein
    Damit die Top-Entscheider ihre zentrale Rolle in den oben beschriebenen Diskussionsplattformen einnehmen können, müssen sie selbst über ein umfassendes Verständnis der Marktlogiken und der Kundenprobleme verfügen. Nur so können sie nämlich die in die Diskussion eingebrachten Informationen auch entsprechend bewerten und den Diskussionsprozess in immer wieder auftauchenden Konfliktphasen zwischen den Funktionen lösungsorientiert vorantreiben. Die Top-Entscheider müssen deshalb einen beträchtlichen Teil ihrer zeitlichen Ressourcen in direkte Kontakte mit Kunden, Vertriebspartnern und Marktverantwortliche investieren. Es muss ihnen eines der zentralsten Anliegen sein, sich immer wieder selbst ein Bild über die Kunden und Märkte zu bilden.
    Abbildung 5.3: Diffusion von Innovationen

5. Die Top-Entscheider müssen die Experimentier- und Risikofreudigkeit vorantreiben
    Fundamental wichtig ist aber insgesamt, dass die Top-Entscheider die Experimentierfreudigkeit bei der Umsetzung der generierten Lösungen massiv unterstützen. Nur so können die Unternehmen ihre Ansätze frühzeitig real am Markt ausprobieren, um so wiederum entscheidend zu lernen. Oder, wie jemand sagte: „… öfter Fehler machen, um schneller erfolgreich zu werden.“ Der Schlüssel dazu ist die Bereitschaft, systematisch zu lernen und die auftretenden Fehler als notwendigen Teil dieses Prozesses anzusehen. Wenn sich die Mitarbeiter aber vor jeder Art von Misserfolgen fürchten, dann werden sie sich – wie es Peter Lorange ausdrückt – immer wieder hinter endlosen Datenanalysen verstecken und niemals den Markt bewegen. Die Erfahrungen von Nestlé mit dem Joghurtprodukt LC1 veranschaulichen diese Vorgehensweise. LC1 wurde von Nestlé anfänglich in Frankreich als neuer Joghurt eingeführt. Dabei fokussierte man sich in der Kommunikation auf eine zentrale und neue Produkteigenschaft – „Hilft dem Körper, sich selbst zu schützen“. Die Kunden wollten aber kein „medizinisches“ Produkt. Sie wollten ein gutes und gesundes Produkt, das ausgezeichnet schmeckt. Der „Misserfolg“ in Frankreich erforderte, dass die Kerneigenschaft – gesundheitsfördernd – anders vermarktet wird. Das Nestlé-Top-Management erlaubte genau jenem Team, das diesen „Fehler“ produziert hatte, daraus zu lernen. Das gleiche Team konnte LC1 auf Basis der in Frankreich gewonnenen Erkenntnisse in Deutschland einführen. Es wurde in Deutschland und dann auch in anderen Märkten zu einem Erfolg.
Disruptive Innovationen – wenn Kunden- und Marktorientierung zum Scheitern führt
    Was haben das Dampfschiff, der Hydraulikbagger, das 3,5-Zoll-Festplattenlaufwerk, das Elektrostahlwerk, mp3 und die Digitalkamera gemeinsam? Auf den ersten Blick nichts. Bei näherer Betrachtung aber teilen sie eine bedeutende Eigenschaft. Sie sind disruptive Innovationen, Innovationen, die einen