Was Top-Unternehmen anders machen

technologischen Umbruch herbeiführten und eine etablierte Technologie ablösten. Diese Innovationen haben aber noch eine weitere erstaunliche Gemeinsamkeit: Sie brachten etablierte Unternehmen in ihren Branchen zu Fall – nicht irgendwelche Unternehmen, sondern Unternehmen, die über Jahre hinweg den Markt anführten, von allen bewundert wurden und als Lehrbeispiele richtigen und guten Managements galten.
    Unternehmen scheitern aus vielen Gründen. Dass führende Unternehmen aber scheitern, weil sie im Grunde alles richtig machen, klingt paradox – zumindest auf den ersten Blick. Kundenorientierung, Innovation, Ertrags- und Wachstumsorientierung sowie gute Planungs- und Entscheidungssysteme gehören zum Repertoire guten und richtigen Managements. Es gibt aber Situationen, in denen diese Erfolgsfaktoren geradewegs in den Untergang führen. Wenn Unternehmen vor bahnbrechenden technologischen Veränderungen stehen – wir bezeichnen diese als disruptive Innovationen –, versagen die klassischen Managementansätze. Es gibt Zeiten, in denen es besser ist, gerade nicht auf Kunden zu hören, in denen es besser ist, auf Produkte von niedrigerer Qualität mit niedrigeren Margen zu setzen und in denen es besser ist, aggressiv in kleine anstatt in große Märkte zu stoßen. Diese revolutionären Gedanken formulierte Clayton M. Christensen erstmals in seinem Bestseller „The Innovator’s Dilemma“, der 1997 im Harvard Business Press Verlag erschien. 132 Wie kaum ein anderes Buch beeinflusste es die Managementforschung und die Führungspraxis. Seit dem ersten Erscheinen dieses Buches zeigen sich mehr und mehr Bereiche, in denen disruptive Kräfte wirken. Vor allem die Digitalisierung und die Web-2.0-Technologien ermöglichen an vielen Stellen disruptive Umbrüche und ganz neue Geschäftslogiken. Die deutschsprachige Auflage des Innovators Dilemma 133 , an der wir mitwirkten konnten, wurde durch zahlreiche aktuelle und europäische Branchen- und Unternehmensbeispiele ergänzt. Auch untersuchen wir historische Entwicklungen in unterschiedlichen Industrien, die zeigen, dass die Phänomene und Prinzipien des Innovators Dilemma zeitlos sind.
    Ein historisches Beispiel: Am 10. Juli 1902 lief die Thomas W. Lawson vom Stapel. Sie war das größte je gebaute Segelschiff ohne Hilfsantrieb, der größte je gebaute Schoner und der einzige Siebenmaster überhaupt. Ohne jeden Zweifel eine Meisterleistung der Schiffsbaukunst, realisiert von der Fore River Ship & Engine Building Co. in Quincy, Massachusetts. Mit ihren 25 Segeln konnte sie eine Geschwindigkeit von 14 Knoten erreichen. Ihre maximale Ladekapazität betrug 11.000 Standardtonnen. Bei ihrer ersten Atlantiküberquerung kenterte das Schiff vor den Scilly-Inseln. Mit der Thomas W. Lawson war nicht nur ein Schiff, sondern eine ganze Branche untergegangen. Das Dampfschiff löst das Segelschiff ab. Kein einziger Hersteller von Segelschiffen für die Ozeanschifffahrt meisterte diesen Technologiesprung, obgleich sich der Aufstieg des Dampfschiffes über Jahrzehnte hinzog. Der Untergang der Thomas W. Lawson steht nicht nur für den Untergang der Segelschiffhersteller, er steht auch für den Untergang zahlloser Unternehmen, die in zahllosen Branchen einen disruptiven Technologiewechsel nicht überlebten. Wie lassen sich solche Phänomene erklären?
    Als Robert Fulton im Jahre 1819 mit seinem Dampfschiff den Hudson River befuhr, waren die Dampfschiffe den Segelschiffen in fast jeder Hinsicht unterlegen: Die Kosten pro zurückgelegter Meile waren höher, die Schiffe waren langsamer und sehr viel anfälliger. Prinzipiell galten Dampfschiffe für Ozeanfahrten als vollkommen ungeeignet und konnten nur in einem gänzlich anderen Markt Fuß fassen. Ihr Markt war zunächst die Binnenschifffahrt. Hier galten ganz andere Leistungsmaßstäbe. Auf Flüssen und Seen geht es darum, gegen den Wind und auch bei Windstille zu fahren. Und eben hier waren Dampfschiffe den Segelschiffen überlegen. Das eigentliche Problem war nicht das Wissen um die neue Technologie der Dampfschiffe. Das Problem lag vielmehr darin, dass die Hersteller von Segelschiffen auf ihre Kunden hörten. Die Reedereien konnten Dampfschiffe für die Ozeanfahrten lange Zeit nicht gebrauchen. Die ersten Dampfschiffe waren langsam und unzuverlässig, die Kosten pro Meile zu hoch. Die Segelschiffhersteller hatten