Apple - Die Geburt eines Kults

schwer zu erweitern. Darum konnten die Anzeigen von Apple die Erweiterbarkeit des Apple II herausstellen. Der Commodore PET hatte zwar einen gefälligen Namen [„pet“ bedeutet „Haustier“] , aber das Unternehmen wurde ständig von Geldmangel, unberechenbarem Management, einer Tastatur wie bei einem besseren Taschenrechner und einem Gehäuse geplagt, das in einem kanadischen Metallverarbeitungsbetrieb hergestellt wurde, weil das Unternehmen beschlossen hatte, kein Geld für ein Kunststoffgehäuse auszugeben. Außerdem war er schwarz-weiß und damit verglichen mit dem Apple unattraktiver. Atari und Mattel, die in der Verbraucherelektronik einen guten Namen hatten, begannen zögerlich mit der Produktion von Computern, und als sie loslegten, waren ihre Geräte dem Apple II unterlegen. Kleinere Unternehmen wie Ohio Scientific und Cromemco hatten zwar zuverlässige Computer, aber keine Wagniskapital-Finanzierung. Der Name „Kentucky Fried Computers“ war für eine Computerfirma zu verrückt, und als er in „Northstar Computers“ geändert wurde, war das Kind bereits in den Brunnen gefallen. Unterdessen wurde MITS – der größte Name im Mikrocomputer-Bereich – von Pertec geschluckt, einem großen Unternehmen aus dem kalifornischen Chatsworth, das Peripheriegeräte und Minicomputer herstellte.
    Hinter den kleinen Fischen lauerte allerdings das gewaltige Gespenst Texas Instruments, und in den Jahren 1978 und 1979 war Texas Instruments ein Unternehmen, das einem vor Angst die Knie schlottern ließ. Dieses Unternehmen war 327 Millionen Mal so groß wie Apple, stellte seine Halbleiter selbst her, hatte mit einem Taschenrechnersortiment, das die Mitbewerber zu Statisten degradierte, Erfahrung im Verkauf von Verbraucherprodukten gesammelt und sich den Ruf erworben, gnadenlos nach Profit zu streben. Ben Rosen warnte in seinem Newsletter, das Unternehmen Texas Instruments habe sich dem Personal Computer verschrieben, und wenn sich TI einer Sache verschreibe, müsse man „auf der Hut sein“.
    Zwar weckte die Aussicht auf einen Computer von Texas Instruments (mehr als sein späteres Erscheinen) in Cupertino Ängste, aber Apple bearbeitete im Stillen die Presse. Regis McKenna erinnert sich: „Wir dachten, wir sollten TI mithilfe der Presse schlagen. TI hatte schon immer ein gespanntes Verhältnis zur Presse und Apple hatte die Chance, ein freundschaftliches Verhältnis aufzubauen. Die Presse war die ausgleichende Kraft.“ McKenna wusste besser als alle leitenden Manager von Apple, wie man mit der Presse umgeht. Scott meckerte, weil er nie richtig zitiert wurde. Markkula war nicht immer leicht zu verstehen, und es konnte passieren, dass er Reporter verärgerte, indem er ihnen Apple-Anstecknadeln anbot, indem er ihnen mitteilte, die Story, die sie schreiben würden, sei für das Unternehmen sehr wichtig, oder indem er behauptete, die Käufer könnten innerhalb einer halben Stunde lernen, wie man den Apple II benutzt. Jobs hingegen, der sich von seiner Begeisterung hinreißen ließ, konnte jederzeit alle geheimen Einzelheiten von Apples Plänen ausplaudern. Und doch war Apple für PR-Leute eine Art Traum. Es lieferte eine lustige Geschichte, die man nicht so schnell vergaß und die sich um die Sorte Persönlichkeiten mit Wiedererkennungswert drehte, die Unternehmen – zumindest in den Augen von Journalisten – immer ein klares Image verleihen.
    McKenna hatte viel mehr Geduld und erwartete nicht, dass ein Interview oder ein Telefongespräch sofort in eine Story münden würde. Er sagte seinen Klienten, sie müssten eine langfristige Beziehung zur Presse aufbauen, predigte die Tugend der Geduld und betrachtete die Artikel, die dann irgendwann erschienen, gelassener. In Fachzeitschriften wie Interface Age wurde zwar gelegentlich über Apple berichtet, aber es dauerte mehrere Jahre, die Skepsis und das Misstrauen bekannterer Magazine zu brechen, bei denen nicht einmal die Agentur McKenna anerkannt war. Die Kundenbetreuer von McKenna umschmeichelten die Presse mehrere Jahre lang, reagierten auf die Anrufe von Reportern, lieferten Material mit Hintergrundinformationen, arrangierten Fototermine, deren Ergebnisse nie abgedruckt wurden, beantworteten Fragen, die nie veröffentlicht wurden, und prüften Fakten. Außerdem coachte McKenna seine Klienten – er versuchte, mögliche Fragen vorwegzunehmen, und er probte mit ihnen Aussagen, die sich in die Redakteursköpfe einbrennen sollten.
    McKenna organisierte mehrere