Apple - Die Geburt eines Kults

Produktion der ersten umfassenden Bedienungsanleitung von Apple leitete, sagte dazu: „Jobs wollte gute Handbücher haben, und darum kämpfte er sehr hart.“ Als das Handbuch dann im August 1979 erschien, setzte es einen Maßstab, von dem Konkurrenten wie Commodore, Radio Shack und Atari öffentlich gestanden, sie müssten ihn zu erreichen suchen.
    Markkula leitete die Bildung von Allianzen, die Apple für große Pläne nutzte. Das Unternehmen verbündete sich mit größeren Unternehmen, um seinem Image einen dauerhafteren Anstrich zu geben. Beispielsweise tat es sich für den Computervertrieb in Europa mit ITT (auch wenn die Beziehung am Ende in die Brüche ging) sowie mit Bell & Howell aus Chicago zusammen, das unter Lehrern einen guten Ruf hatte, um Apple in Schulen zu platzieren. „Markkula war die treibende Kraft, die solche Dinge in Gang brachte“, erinnert sich Trip Hawkins, einer der Marketing-Manager von Apple.
    Markkula war 1977 für die Annäherungsversuche von Andre Sousan empfänglich, des Commodore-Vertreters, der Apple früher einmal hatte kaufen wollen. Sousan erinnert sich: „Ich sagte zu den beiden Steves und zu Markkula: ‚Hört zu! Ihr schafft es nicht in dem Maßstab, den Ihr anstrebt, wenn Ihr nicht sofort nach Europa geht. Ich ziehe den Betrieb auf, als würde er zu Apple gehören, und dann erstelle ich ein Konzept, damit Ihr das aufkaufen könnt.‘“ Apple lotete seine Grenzen aus, stimmte zu, und Sousan kam in den Führungsstab.
    Im März 1978 rief Markkula im Dow-Jones-Büro in Princeton, New Jersey, an, sprach mit dem technischen Direktor Carl Valenti und bat um einen Termin. Valenti erinnert sich: „Ich sagte ihm, ich hätte am nächsten Tag um neun Uhr morgens noch Platz in meinem Terminkalender. Er sagte: ‚Prima.‘ Mir war nicht klar gewesen, dass er aus Cupertino anrief. Also spazierte am nächsten Morgen ein rotäugiger Mike Markkula bei mir herein; er hatte den Nachtflug genommen.“ Markkula zeigte Valenti, wie er den Apple II so programmiert hatte, dass er Aktien aus dem Dow Jones News Retrieval Service herausfischte, und die beiden einigten sich per Handschlag darauf, dass die beiden Unternehmen gemeinsam Software-Programme entwickeln würden. „Die anderen Unternehmen“, bemerkt Valenti dazu, „kamen her und wollten uns auf zehntausend Dinge festnageln. Apple machte das nicht.“
    Näher der Heimat war Apple eines der ersten Mikrocomputer-Unternehmen, die erkannten, wie wichtig Usergroups waren. Als das Unternehmen die Organisation seiner ersten internationalen Usergroup plante, hieß es in einem Memo: „Es sollte ein wesentlicher Bestandteil unserer Strategie sein, bei der Organisation und Durchführung dieser Versammlung massiv auf externe Ressourcen zurückzugreifen. “ Weiter hieß es darin: „Niemand verkauft so gut wie ein engagierter, beteiligter Nutzer, dem der Lieferant und sein Produkt etwas bedeuten.“ In San Francisco wurde eine Gruppe gegründet, die zur Lösung eines praktischen Problems beitragen sollte. Einer ihrer Gründer namens Bruce Tognazzini erläutert: „Wir fanden nicht heraus, wie man mit dem verdammten Computer umgeht.“ Diese Gruppen, die nach und nach in Dutzenden von Städten aufkamen, die Regionalgruppen bildeten und eigene Publikationen herausbrachten, betrieben nicht nur Mundpropaganda und förderten die Entwicklung von Software, sondern sie boten auch eine Möglichkeit, die Computerbesitzer im Auge zu behalten. Sie bildeten einen Vorrat an Versuchskaninchen für die Erprobung neuer Produkte und lieferten Kandidaten für die Einstellung.
    Markkula wusste besser als alle seine Kollegen, wie sehr sich der äußere Schein auf das Geschäft auswirken kann. Als Apple 1979 auf der National Computer Conference in New York einen großen Stand mietete, sollte dies Eindruck auf die Finanzanalysten machen, die früher oder später beurteilen würden, was Apple an der Börse wert ist. Manchmal ließ sich Markkula von seiner Vorliebe für großes Tamtam hinreißen. Ein Intermezzo als Sponsor für Autorennen, bei dem Apple mehr als 100.000 Dollar für ein Team aus Südkalifornien ausgab, war ein Flop. „Das war das Schlimmste, was wir je gemacht haben“, so Jobs. Scotts viel einfachere und billigere Idee eines Heißluftballons mit dem Apple-Logo, zu der ihn eine Bier-Werbung angeregt hatte, war weitaus erfolgreicher. Die Lehre daraus lag auf der Hand: Relativ geringe Ausgaben konnten unverhältnismäßig viel Publicity bringen.
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