Beraten, Trainieren, Coachen

unverzichtbar, denn als Berater sollte man immer nur hypothesengeleitet Daten sammeln. Sollen die Berater z. B. ein Führungskräfteentwicklungsprogramm entwickeln, ist es sinnvoll, in dieser Phase mit Führungskräften zu sprechen und zu verstehen, was ihre typischen Herausforderungen sind. Dahinter steht die Hypothese: „Wir können Führungskräfte am besten trainieren, wenn wir Ihre Alltagsherausforderungen verstehen und anhand derer im Training üben“.
Phase 4: Konzeption und Lösungsentwicklung
    Auf Basis der Analysen – die häufig in einer Zwischenpräsentation vorgestellt und diskutiert werden – wird nun die für den Kunden eigentlich wertschöpfende Arbeit durchgeführt, die Konzeption und Lösungsentwicklung. In dieser Phase werden Lösungen, Konzepte, Empfehlungen, Tools oder Ähnliches entwickelt. War der Auftrag beispielsweise, in einem Unternehmen kompetenzbasiertes Personalmanagement einzuführen, wären die Berater in diesem Schritt dazu angehalten, ein Kompetenzmodell für das Unternehmen zu entwickeln. Dabei sollten die von Mitarbeitern erwarteten Kompetenzen und Verhaltensweisen selbstverständlich auf Analyseergebnissen aus der Vorphase (z. B. Interviews mit Topmanagement, Vergleich mit Unternehmen derselben Branche) beruhen.
    Am Ende dieser Phase steht häufig eine weitere umfangreiche Präsentation der Ergebnisse oder ein Ergebnisbericht.
Phase 5: Implementierung
    In der Phase der Implementierung ist nicht mehr jede HR-Beratung mit im Boot. Aus finanziellen, politischen oder fachlichen Gründen übernehmen hier häufig die Unternehmen und Organisationen selber. In manchen Fällen bedeutet dies im Extremfall, dass aus denKonzepten, Lösungsvorschlägen u. Ä. gar nichts gemacht wird und die Beratervorschläge in der Schublade verschwinden. In vielen anderen Fällen werden Organisationen aber Vorschläge umsetzen – z. B. das zuvor beschriebene Kompetenzmodell im Unternehmen einführen oder das Führungskräfteentwicklungsprogramm durchführen. Gerade im HR-Bereich werden Berater aber häufig auch in dieser Phase selber beteiligt werden – z. B. indem sie selber die Programme durchführen oder Einführungsworkshops zu einem neuen Kompetenzmodell gestalten.
    Herausforderungen für HR-Berater in der Praxis
    Befragt man jüngere Berater aus unserer oder anderen Beratungen oder Studenten, die in studentischen Unternehmensberatungen oder an Business-Schools selber Beratungsprojekte durchführen, nach den größten Herausforderungen in der Praxis, erhält man im Allgemeinen Antworten zu den folgenden sechs Themenbereichen und Fragestellungen:
Berater müssen lernen,
herauszufinden, was der wirkliche Auftrag ist und welche Ziele damit verfolgt werden,
Projektpläne zu erstellen und Arbeit zu strukturieren,
eine gute und dauerhafte Beziehung zum Klienten aufzubauen,
relevante kundenseitige Daten und Informationen zu sammeln,
Ergebnisse sinnvoll und logisch aufzubereiten,
wirklich zu verstehen, was den Klienten interessiert und weiterbringt.
    Viele der oben genannten Themen überraschen Neueinsteiger und Studenten, die in Praktika zum ersten Mal Beratungsluft schnuppern; sind sie doch im Allgemeinen nicht Teil des Lehrplans an Universitäten. Dennoch: Davon auszugehen, nach erteiltem Kundenauftrag ginge es nur noch darum, ein Projekt abzuarbeiten, würde bedeutend zu kurz greifen.
    Empfehlungen für die Tätigkeit als HR-Berater
    Im Folgenden finden Sie eine Sammlung von Praxistipps und Empfehlungen zu den oben genannten sechs Herausforderungen für den HR-Berater. Vollständigkeit ist dabei leider nicht zu gewährleisten. Auch wird gerade bei kleineren Projekten nicht jeder der genannten Punkte wichtig sein. Zu einem gewissen Anteil bleibt es Bestandteil und Herausforderung der Arbeit als Berater, selber zu diesen Fragestellungen Erfahrungswerte aufzubauen.
1. Empfehlungen zum Thema: Den Auftrag und die damit verbundenen Ziele klären
    Sollten Sie einen Auftrag von einem Kunden erhalten haben, nehmen Sie den Wortlaut des Auftrags nicht automatisch für bare Münze. Häufig wird der Kunde mit Sicherheit genaue Vorstellungen davon haben, was er will. Manchmal verbergen sich aber auch verschiedene Aufträge, Ziele und Ideen hinter dem offiziellen Auftrag. Mitunter sind sich Auftraggeber auch noch gar nicht bewusst, mit welcher Methode die Ziele am ehesten erreicht werden könnten. So wird manchmal dem Klienten erst im Laufe eines Projektes klar, wo der Knackpunkt wirklich liegt – dies kann zu