Beraten, Trainieren, Coachen

einer Anpassung oder Schärfung des Auftrags führen. Eine weitere Herausforderung ist der „verdeckte Auftrag“ – Auftraggeber verteilen einen offiziellen Auftrag (z. B. Coaching für zehn Führungskräfte), erwarten aber eigentlich etwas anderes (z. B. Assessment der besagten zehn Führungskräfte). In Kapitel 3.2 werden wir auf den Umgang mit diesem Phänomen noch genauer eingehen.
    Seien Sie sich dessen bewusst, dass Berater aus ganz verschiedenen Gründen ins Haus geholt werden. Nicht immer geht es um besondere fachliche Kompetenzen. Weitere Gründe können sein:
Gewinnung von zusätzlichen Kapazitäten bzw. personellen Ressourcen
Legitimierung bereits getroffener Entscheidungen
Zugang zu (externen oder internen) Daten
Schaffung eines Verantwortlichen für unpopuläre Entscheidungen
…
    Stellen Sie relativ rasch mit Ihren Kollegen Hypothesen auf, in welcher Rolle Sie in diesem Projekt fungieren. Der tatsächliche Auftrag unterscheidet sich von Rolle zu Rolle signifikant. Sind Sie eher in der Rolle der zusätzlichen Kapazität („verlängerte Werkbank“) beim Kunden, könnte es sein, dass weniger konzeptionelle Leistung von Ihnen erwartet wird.
    Machen Sie sich bewusst, dass Klienten selber Lösungen auf Probleme in der Art und Weise suchen, wie sie diese bisher gelöst haben. So könnte ein Bereichsleiter ein „Konflikttraining für Mitarbeiter“ in Auftrag geben, weil sich Trainings in der Vergangenheit bewährt haben. Die richtige Problemlösung wäre in jenem Fall jedoch eine Konfliktmoderation zwischen dem Bereichsleiter und zwei Teamleitern. Partiell ist es Ihre Aufgabe, nach einer Ausgangsdiagnose den Auftrag neu „auszuhandeln“ bzw. alternative Methoden zur Lösung des Problems vorzuschlagen.
    Sorgen Sie für mehr Klarheit über den Auftrag durch systemische oder zirkuläre Fragen wie diese: „Welches Thema sollen wir bewusst nicht behandeln?“ „Was sind Nichtziele?“ „Wenn ich hierzu den Vorstand fragen würde, was hätte er für Vorstellungen?“ (Vgl. Kapitel 4.3).
    Stellen Sie sicher, dass Sie mit den „richtigen“ Personen auf Kundenseite zusammenarbeiten. Nicht jeder Mitarbeiter, mit dem Sie im Unternehmen sprechen, ist Entscheider oder wird in der Abschlusspräsentation mit am Tisch sitzen. Selbstverständlich sollten Sie auch mit anderen Mitarbeitern wertschätzend sprechen und ihre Ideen aufnehmen. Am Ende des Tages fahren Sie aber besser damit, wenn Sie den Auftrag jener Person ausführen, die Sie dafür bezahlt.
    Betreiben Sie „Re-Contracting“: Sollten Sie erkennen, dass der eigentliche Auftrag nicht mehr aktuell ist (z. B. dadurch, dass sich Rahmenbedingungen ändern, geschäftspolitische Entscheidungen revidiert werden oder Ähnliches), sprechen Sie dies aktiv im Gespräch mit Ihrem Kunden an.
2. Empfehlungen zum Thema: Projektpläne erstellen und die eigene Arbeit strukturieren
    Sollte dies in Ihrer Beratung nicht automatisch der Fall sein oder von einem Projektleiter übernommen werden: Bestimmen Sie einenProjektleiter und definieren Sie klare Rollen im Projekt. Wer übernimmt die regelmäßige Kommunikation mit dem Kunden? Wer macht Qualitätssicherung und Dokumentation? Wer analysiert Kundendaten?
    Als Berater werden Sie im Projektteam häufig über Distanz arbeiten. Machen Sie sich rechtzeitig Gedanken zu Tools, mit denen die Zusammenarbeit – auch virtuell – funktionieren kann: Team-Spaces, E-Mail-Verteiler, regelmäßige Telefonkonferenzen etc.
    Machen Sie in Besprechungen auch die Zusammenarbeit im Projektteam (persönliche Beziehungen, Kommunikation untereinander, Verteilung der Arbeitslast, Nutzung von Stärken etc.) an sich zu einem regelmäßigen Thema. Insbesondere bei längeren, größeren Projekten ist dies ein wichtiger Punkt, der nicht zu kurz kommen darf.
    Akzeptieren Sie im Projektteam eine „Storming“-Phase. Es ist ein normaler Teil jeder Teamdynamik, dass nach der Neuformierung einer Arbeitsgruppe und einer ersten Abtastphase Differenzen in der Arbeitsweise, gewünschten Vorgehensweise und Erwartungshaltung verschiedener Gruppenmitglieder auftreten. Machen Sie sich darauf gefasst, aber sorgen Sie auch dafür, dass diese Phase die Produktivität nicht zu lange lähmt. Klare Spielregeln können helfen.
    Planen Sie mit Meilensteinen und Pufferzeiten. Im Allgemeinen wird ein professionelles Projektmanagement auch vonseiten Ihres Kunden als Teil der Beratungsleistung erwartet. Und: Gehen Sie nicht davon aus, dass jeder Kunde stringentes