Beraten, Trainieren, Coachen

diese Themen von sich aus nennen und sich besonders dafür interessieren. Auch allgemeines Hintergrundwissen zum Thema Führung bietet sich an: Was waren die entscheidenden Meilensteine in der Führungstheorie? Wer sind die großen Vordenker in diesem Bereich (wer waren eigentlich zum Beispiel Hersey und Blanchard)? Welche aktuellen Entwicklungen vollziehen sich in der Führungsforschung? Welchen Herausforderungen sehen sich andere Unternehmen, Branchen und Führungsebenen in diesem Bereich ausgesetzt?
    Neben dem Fachwissen zählt das Wissen über erfolgreichen Trainingstransfer, den wir an anderer Stelle in diesem Buch ausführlich behandeln (siehe Kapitel 3.3). Welche Faktoren spielen eine Rolle für den Transfererfolg? Wie kann ich als Trainer meinen Beitrag dazu leisten? Welche Verantwortung müssen die Teilnehmer und deren Führungskräfte übernehmen?
Die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder kennen
    Möglicherweise haben Sie beim Lesen bereits sich selbst in Ihrer Trainerrolle beobachtet und feststellen müssen, dass Sie bei der einen oder anderen Dimension durchaus noch Entwicklungspotenzial haben? Halb so wild! Wir haben in Assessment-Centern, Supervisionen und Coachings, die wir mit Trainern durchgeführt haben, noch keinen Trainer gefunden, der auf allen Dimensionen gleich „hoch punktet“, und ein kritischer Blick auf unsere eigenen Trainerprofile offenbart ebenfalls nicht nur Rosiges.
    Was für ein Glück, dass Trainer auch nur Menschen sein müssen! Entscheidend ist zunächst einmal das Erkennen der eigenen Stärken und Entwicklungsfelder.
Schritt 1: Wo liegen meine Stärken und Schwächen?
    Im Anhang dieses Buches finden Sie eine Kienbaum-Checkliste, anhand derer Sie eine erste strukturierte Selbsteinschätzung auf den vorgestellten Kompetenzdimensionen vornehmen können. So finden Sie heraus, wo Ihre spezifischen Stärken und Schwächen liegen.
Schritt 2: An welchen Kompetenzen muss gearbeitet werden?
    Anschließend können Sie in einem zweiten Schritt reflektieren, an welchen Kompetenzen Sie in Zukunft besonders arbeiten wollen, weil Sie hier aus eigener Sicht noch nachlegen können und weil diese Kompetenzen Ihrem Training den größten Mehrwert bringen. Auch das Fremdbild eines anderen Trainers kann sehr hilfreich sein.
Schritt 3: Welche Kompetenzen lassen sich ersetzen?
    Bei den aus Ihrer Sicht weniger wichtigen, schwächer ausgeprägten Kompetenzen können Sie in einem dritten Schritt entscheiden, wie Sie damit umgehen wollen, welche der Kompetenzen sich beispielsweise „outsourcen“ lassen.
    Beispiel: Organisatorisches erledigt ein Praktikant
    Einer der drei Autoren dieses Buches lädt aufgrund seiner schwächer ausgeprägten Fertigkeit der Gruppenorganisation gern einen Praktikanten ein, der organisatorische Prozesse wie das Fotografieren von Flipcharts, das Abstimmen der Pausenzeiten mit dem Hotel und den Flipchartnachschub übernimmt. So kann sich der Trainer voll auf die Gruppe konzentrieren.
    Fazit dieses Kapitels über Kompetenzen ist also: Vieles, aber nicht alles müssen Sie in Ihrer Person vereinen, und immer wieder gibt es kreative Wege, eigene Schwächen auszugleichen, um sich besser auf seine Stärken zu konzentrieren.

3.2 Rahmenbedingungen, Auftragsklärung und Vertragsgestaltung
    Wie wichtig eine umfassende Auftragsklärung ist, zeigt das folgende Beispiel.
    Beispiel: Folgen einer unvollständigen Auftragsklärung
    Sora Nombek ist verwirrt. Sie steht vor ihren Trainingsteilnehmern und diese begegnen ihr mit unverhohlenem Misstrauen und einer deutlich spürbaren Missbilligung. Die Ursache hierfür ist ihr völlig schleierhaft. Wie in jedem Training, welches sie zum ersten Mal bei einem neuen Kunden durchführt, hat sie alles sorgfältig vorbereitet. Der Raum ist ordentlich, ein Flipchart mit einer freundlichen Begrüßung ziert die Tür und wie immer hat sie jeden Teilnehmer persönlich begrüßt und sich vorgestellt.
    „So kann ich nicht starten“, weiß sie und versucht, mit Methoden, die sie in ihrer Trainerausbildung gelernt hat, die Hintergründe für die Frustration ihrer Teilnehmer zu erfragen.
    Nach der Kaffeepause taut die Stimmung langsam auf und Sora Nombek erfährt von einer Teilnehmerin, dass die Teilnahme am Training vom neuen Geschäftsführer als Pflichtveranstaltung angesetzt wurde. Die Teilnehmer jedoch sind geschlossen der Ansicht, dass ein Kommunikationstraining nicht nötig sei. „Es gibt lauter Dinge, die wichtiger sind, und der Schreibtisch ist auch