Beraten, Trainieren, Coachen

wichtiger sein, schwierige Situationen aus ihrer Trainerarbeit langfristig zu reflektieren.
    Schwierige Trainingssituationen langfristig reflektieren
    Nach jedem Trainingstag sollte sich ein Trainer fragen: „Was habe ich heute erlebt?“ Wenn Sie in einem Trainerduo arbeiten, sollten Sie sich diese Frage gemeinsam stellen. Fragen Sie sich dabei auch, welche Teilnehmer mit Eifer dabei sind und welchen Personen es derzeit noch schwerfällt, sich mit den Inhalten zu identifizieren.
    Haben Sie schwierige Teilnehmer oder Situationen in Ihrem Training identifiziert, sollten Sie ein mehrstufiges Verfahren einleiten, welches wir als Trainingsreflexion bezeichnen:
Schritt 1: Analysieren Sie die Situation
    Zunächst sollten Sie sich alleine oder mit Ihrem Trainerpartner die Zeit nehmen, genau zu analysieren, was Sie erlebt haben. Hierzu können Sie die folgenden Fragen nutzen:
Wie hat sich die Störung geäußert?
Welche Absicht des Teilnehmers könnte hinter der Störung stecken?
Haben wir uns als Trainer richtig verhalten?
Behindert die Störung die übrigen Teilnehmer beim Lernen?
Handelt es sich bei dem „Störer“ um einen Meinungsführer?
Überträgt sich die schlechte Stimmung auf andere Teilnehmer?
Schritt 2: Besprechen Sie das weitere Vorgehen
    In diesem Schritt sollten Sie ein Vorgehen festlegen, wie Sie mit der betreffenden Person umgehen wollen. Kommen Sie in Schritt 1 zu dem Schluss, dass Sie sich hätten anders verhalten können, ist dies eventuell einen Versuch wert und Sie müssen keine weiteren Schritte einleiten.
    Kommen Sie aber zu dem Schluss, dass das Lernen der übrigen Teilnehmer durch die Störung beeinträchtigt sein könnte, sollten Sie definitiv das Gespräch mit dem „Störer“ suchen. In diesem Fall sollten Sie auch festlegen, wer im Trainertandem das Gespräch mit welcher Botschaft führt (vgl. Schritt 4).
Schritt 3: Beziehen Sie den „Störer“ weiter ein
    Auch wenn ein „Störer“ im Training unangenehm ist, sollten Sie weiterhin mit der Grundhaltung an den Teilnehmer herantreten, dass derjenige vor einem schwierigen Problem steht und Sie ihm bei der Lösung helfen wollen. Beziehen Sie den Teilnehmer also weiterhin in das Trainingsgeschehen mit ein. Verstärken Sie gute Beiträge, ohne den Teilnehmer deutlich anders zu behandeln als den Rest der Trainingsgruppe.
Schritt 4: Führen Sie Gespräche
    Ihr wichtigstes und häufig auch einziges Instrument als Trainer ist das Gespräch. Dieses kann je nach Schweregrad der Störung und nach möglicher Intention des „Störers“ völlig unterschiedlich ausfallen. Es sollte aber immer unter vier Augen geführt werden. Wir empfehlen in jedem Fall ein gestaffeltes Verfahren zu wählen. In einem ersten Gespräch werden Sie vermutlich ganz offen fragen, wie es dem Teilnehmer im Training gefällt und was er sich von dem Trainer oder den Trainern wünscht. Es bietet sich hierfür ein ungezwungenes Pausengespräch an. Sollten die Störungen nicht abnehmen, können Sie in einem zweiten Gespräch schon etwas deutlicher werden und auch Ihre Erwartungen deutlich an den Teilnehmer adressieren. Scheitert auch dieser Versuch, so sollten Sie ein sehr ernstes Gespräch mit dem „Störer“ führen, was sein Verhalten für das Lernen der anderen Trainingsteilnehmer bedeutet. Spätestens zu diesem Zeitpunkt werden Sie 95 % bis 99 % der Störer überzeugt haben, dass ihr Verhalten fehl am Platze ist.
Schritt 5: Legen Sie dem „Störer“ nahe, dem Training fernzubleiben
    Wie im Kapitel zur Auftragsklärung im Training (Kapitel 3.2) bereits ausgeführt, sollten Sie klären, was mit Boykotteuren im Training geschieht. Wenn Sie die Zustimmung des Auftraggebers haben,dass einzelne Personen vom Training unter besonderen Umständen ausgeschlossen werden dürfen, haben Sie ein machtvolles Instrument in der Hand, um einzelne Störer zumindest dazu zu bringen, die Gruppenarbeit nicht weiter zu beeinträchtigen. Zu dieser Maßnahme sollten Sie jedoch erst nach dem in Schritt 4 beschriebenen Gespräch greifen.
    Situationsanalyse mithilfe der Teilnehmermatrix
    Für die Situationsanalyse (Schritt 1 der Trainingsreflexion) hat sich ein Instrument aus dem Change-Management als gute Strukturierungshilfe erwiesen. Bei der Beurteilung der Resonanz zu einer Veränderung werden die beteiligten Personen in Kategorien eingeordnet. Diese Kategorien, die Sie in der folgenden Matrix finden, lassen sich hervorragend auf die Trainingssituation übertragen, indem Sie Ihre Teilnehmer den