Beraten, Trainieren, Coachen

bleibt ihr verborgen. „Powerplay“ – das politische Kämpfen um Macht und Einfluss in den oberen und obersten Führungsetagen – kennt sie nur vom Hörensagen und welche Spielregeln gelten, weiß sie auch nicht. Bei dem Gedanken, in Zukunft Teil dieses Spiels zu werden, ist ihr mulmig zumute.
Hohe Erwartungen vom Chef
    Ihr neuer Chef ist einerseits positiv gestimmt: „junges Blut“, hochmotiviert, „neue Besen kehren gut“ und so weiter. Andererseits ist es das erste Mal, dass diese Position von einer Frau besetzt wird. Er hat doch noch leichte Zweifel und ihr bereits deutlich zu verstehen gegeben, dass er mit diesem Vertrauensbeweis „natürlich auch einiges von ihr erwartet“. Deswegen hat er ihr gleich zu Beginn ein Controllingprojekt übertragen, das insbesondere in den Tochtergesellschaften für große Unruhe und einigen Unmut sorgt: Es geht um die Neuverteilung und Kürzung von Stellen.
    Ihre Wochenarbeitszeit hat sich seit der Übernahme der neuen Rolle schnell auf 60 bis 70 Stunden ausgedehnt. Sie arbeitet nun regelmäßig bis in die späten Abendstunden und nicht selten auch an den Wochenenden.
Kompetente Ansprechpartner gesucht
    All diese Dinge machen Kathrin Schekauski keine Angst. Sie ist eine selbstbewusste Frau. Sie weiß, was sie kann und warum sie diesen Posten machen will. Aber es gibt auf diesen Baustellen doch eine Reihe von Punkten, die sie überraschend stark unter Stress setzen und über die sie sich gern austauschen möchte. Sie will eine zweite Meinung hören, Ideen bekommen, wie andere mit ihrer Situation umgehen würden, und sich dazu austauschen, was intelligente Vorgehens- und Verhaltensweisen sind. Oft ergeben sich gute Ideen ja gerade im Dialog, beim gemeinsamen Nachdenken, beim Diskutieren! Wen aber fragen? Ihr Chef könnte ihr das direkt als Führungsschwäche auslegen. Die neuen Kollegen kennt sie noch nicht gut genug, weiß aber, dasssich auf dieser Ebene ein harter Machtkampf abspielt. Freunde will sie damit nicht belästigen, und die meisten können mit diesen Themen auch nicht viel anfangen. Literatur gibt es zuhauf, aber wann soll sie die noch lesen? Und irgendwie ist das alles trocken und die Realität dann doch anders gelagert.
    Sie entschließt sich dazu, ein Coaching in Anspruch zu nehmen.
    Neun Kriterien für professionelles Coaching
    In diesem Buch verwenden wir den Begriff Coaching für die Beratung von Fach- und Führungskräften in Organisationen. Coaching findet in der Regel in vertraulichen Vier-Augen-Gesprächen statt, in einigen Fällen auch in Teams. Weiterhin sollte ein professionelles Coaching die folgenden neun notwendigen Kriterien erfüllen:
Kriterium 1: Klar definierte Ziele
    Erfolgreiches Coaching braucht eine klare Zielorientierung, denn hierüber erfolgt in weiten Teilen die Steuerung des Gesamtprozesses: Für Coach und Coachee führen Ziele zu einer klaren Ausrichtung und Orientierung. Das Entwickeln und Definieren messbarer und attraktiver Ziele steht somit immer am Anfang des Coaching-Prozesses. An den gesetzten Zielen orientiert sich die abschließende Gesamtevaluation (weitere Informationen dazu finden Sie in Kapitel 4.3). Die Ziele sind jedoch nicht statisch. Im Laufe des Prozesses werden sie regelmäßig gemeinsam geprüft und nicht selten auch aufgrund aktueller Entwicklungen angepasst oder sogar neu definiert.
Kriterium 2: Augenhöhe
    Coach und Coachee arbeiten partnerschaftlich miteinander und sind in gleichem Maße verantwortlich für die Ergebnisse. Der Coach trägt die Prozessverantwortung, der Coachee die inhaltliche Verantwortung sowie die Verantwortung zur Umsetzung.
Kriterium 3: Transparenz
    In der Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Coachee gilt es, größtmögliche Transparenz zu Zielen, Vorgehensweisen und Methoden herzustellen, schließlich handelt es sich beim Coaching um ein professionelles Arbeitsverhältnis. Dies gelingt nur, wenn derCoach selbst weiß, was er tut (vgl. Kriterium 9: Professionalität). Spielregeln und Vorgehen werden gemeinsam mit dem Coachee definiert.
Kriterium 4: Vertraulichkeit und Diskretion
    Gegenüber Dritten wiederum zählt größtmögliche Diskretion. Es werden nur Informationen weitergegeben, die vorab in der Auftragsklärung zwischen Coach, Coachee und Auftraggeber abgestimmt wurden. Details zur Auftragsklärung erfahren Sie in Kapitel 4.2. Alles andere verbleibt zwischen Coachee und Coach. Nur so kann die Vertrauensbasis entstehen, die für das zielgerichtete und wirksame Arbeiten